在情境规划的几本书中，也提到能够敞开考虑情境的提醒:

• 放下价值判断看到多个视角: 应该尽量不设价值判断(把情境写出来时就先说这是对我们好的情境或是坏的情境)。强烈的价值判断源于人们厌恶变革和对事物保持控制的本性。若是对情境怀有强烈价值判断，规划者会看不到多个视角的景象 。
• 未来没有好坏之分: 先让团队做好准备迎接改变的心理状态。一旦人们认为改变不是坏事，而是企业成功的原材料，在各种情境都有那个时候的最成功景象，那么未来也就没有好坏之分了，只是不同。
• 藉由情境提出新的业务概念: 竞争者最终将复制每一个成功的理念。商业竞争是动态变化的过程，是一场生存竞赛，落后者将被淘汰。竞争的胜出者将是那些能够提出新的业务概念和新的经营理念的人。

情境规划的时间表

在组织里最完善的作法是要花时间与精力将最值得琢磨的情境找出来，并进行深入的量化与质化的研究。在几本情境规划的书中提到的情境分析可以用组织内部的项目展开，可能横跨1-2季度的工作以及数场工作坊。范例如下:

每个情境规划都有该项目设定的目标，有些是战略层级的，有些是要支持特定决策的过程而做的情境规划。所以时间表、工作的规模与收尾的方式也会因此不同。

如何引导情境规划与分析?

不是所有企业都能像壳牌这样大规模拥抱情境分析，甚至以专责部门来主导，花大量的业务时间进行情境的塑造与分析工作。如果你是引导师，并没有被授予战略咨询的资源，也不预期你以大框架用比较长的时间作情境分析，但是又意识到团队其实需要做一定程度的情境分析与思考，才能有更清晰的长远观点，那么以下是我的建议。

• 前期工作建议:
  • 诊断是否需要用到情境分析与规划: 如果团队需要看更中长期的未来才能决定短期的工作方向时，就会特别需要情境分析与规划。前期工作需要观察团队是否存在看中长期未来的必要性， 或者团队的领导者是否意识到共同看长远一些的未来的必要性。
  • 预判影响情境的不确定性因素: 当使用团队引导探討不確定因素时，一方面在现场讨论时才能知道具體的不確定因素是什麼，另一方面引導者又需要对参与者讨论的内容有感觉，才能事先设计流程以协助他们写出好的情境故事，所以引导者需要在引导前就先设法了解参与者所认为的不确定因素是什么。建议在事前访谈参与者时，就询问那些能找出可能的不确定性因素以及对于这些因素走向的几种可能预判的问题，那麼引導者就能對於流程可能的走向比較有感覺。
  • 为情境讨论提供数据支持有些情境缺乏数据的情况之下很难完整建立似真的场景，这个有时候需要更缜密的前期工作才能做到 。
• 流程建议:
  • 时间: 必须是2-3天的规划工作坊才考虑用情境规划的方法，太短的无法完整发散与收敛。
  • 引导的流程:

    • 01内外部环境扫描: 在做情境规划之前，先做好环境扫描(Environmental Scan)的讨论，能够协助团队先有共同的观察以及理解，达到感知场域(Sensing the field)的作用，也能协助在内外部环境当中找到相关的不确定性因子。
    • 02找到关键不确定性因素: 所有不确定性因素可以用两个轴来分，一个是不确定性，另一个是对业务的影响，最终四个象限当中，对业务影响最大且最不确定的就是关键不确定性。
    • 03情境塑造: 由选定的关键不确定性找出几个似真的情境。这个部分时间年限要够长。由于情境分析的运用是超越了短期可预测的时间限制，延展到不确定性更高的中长期，所以时间要超过原本这个行业习惯的时长。同时要让大家发挥想象力，将情境的终局一步步能想象到位。
    • 04情境分析: 在各情境当中，让参与者融入思考如何我们的组织成功?我们会有哪些考验，需要做出哪些改变? 这个分析内容可以依照工作坊时间的长度，调整讨论的内容与深度。
    • 05愿景共识: 这边还是能做愿景的团队共创，我的观察是经过了情境的洗礼之后，团队能想到的未来突破了只是线性的虚线预测，往往可以展开一个广度，找出一些势必需要突破的提前布局点。
    • 06更新的经营理念/逻辑(Theory of Business): 此处是运用系统思考很好的地方，在中长期愿景明确之后，可以藉由系统思考的方式，理出新的经营理念图，这个新的逻辑能够帮助大家看清楚，从那些地方着手能有最终的结果，当中环环相扣的工作顺序就会明确出来。下一次你协助的组织或者团队正在面对大的改变的时候，别忘了塞翁失马的故事，老祖宗的智慧早已画龙点睛地说出未来的本质，生活没有好坏之分，更多的是相同或不同的区别。

      何者是福? 何者是祸? 端看我们从什么观点来看。身为引导者我们在这样VUCA的世界当中能做的是帮团队提早共同思考，有情境分析与规划的未来观点，会大幅提升团队的准备度(Preparedness)，进而能更加敏捷的应对可能出现的挑战。