调适性领导的实践与艺术:一部变革丛林求生指南

黄意钧2022-04-12

前 言

从2015年开始,在好友Joey Chan(陳穎堅)以及Leslie Wang(王少玲)的引路之下,我开始接触并学习调适性领导(adaptive leadership)。到了2019年左右,两位好友邀请我来为调适性领导系列的最新一本著作《调适性领导的实践与艺术》进行翻译工作。说来惭愧,由于我同时还有其他工作,再加上这是我第一次翻译一整本书,因此整个战线被我拉得很长。后来是因为2020年新型冠状病毒肺炎爆发,我趁着疫情严峻工作量下滑的时候,一口气把剩下的部分全部翻译完,后来又花了一年多的时间进行多次的校对、讨论、排版编辑,最后终于在今年第一季过完之前让繁体中文版上市!由于这本书是关于如何领导众人走过变革的旅程,而在引导者的工作当中,经常也会需要协助客户组织,让正向的变革得以发生,因此在此我把我为这本书所写的译者序贴出来,希望可以让有兴趣的朋友更认识调适性领导的内涵。

领导者的变革难题:调适性挑战

今日人们已经越来越意识到环境的快速变化,例如原本起源自1980年代末期美军术语的VUCA(取自volatility(变动)、uncertainty(不确定)、complexity(复杂)、ambiguity(模糊)四字的首字母合并而称,又称“雾卡”),近年已经成为企业界的流行语,尤其是在2020年初新型冠状病毒肺炎(COVID-19)疫情爆发后,人们对于VUCA就更加确信无疑。

由于意识到环境的快速变化,各种变革倡议也如春笋般地冒出,当中包括数字化转型(Digital Transformation),这是因为数字科技的发展而带动组织运营模式的转变,而COVID-19疫情的爆发又让数字化转型的需求变得更急迫。有的变革倡议则是关注如何让组织运作得更有效,例如想要让组织更能够灵活因应环境变化的敏捷转型(Agile Transformation)。有一些倡议则是希望让组织不断学习与进化,例如自1990年代就出现的学习型组织(Learning Organization),还有近年被提出锐意发展型组织(Deliberative Developmental Organization),以及青色组织(Teal Organization)。此外,还有一些倡议是关注转变组织的领导方式,例如教练式领导(Coaching-Based Leadership)或是引导式领导(Facilitative Leadership)。

尽管这些变革倡议在许多组织中发起,例如有些组织可能会邀请外部专家演讲、购买相关书籍,或是开展读书会,甚至真的开始调整组织架构或流程制度,改变却往往无法如人们期待的那样顺利发生,其中一个原因是人们在这类的转型中面临了“调适性挑战”(adaptive challenge)。这类挑战有几个共同特性:首先,人们过往没有成功处理这些挑战的经验,而且也无法倚靠专家运用其权威性的专业来搞定一切。此外,这些挑战冲击了人们既有的习惯与价值观,让人们无法只凭藉学习新的方法、技术或工具就顺利解决挑战。再者,在处理挑战的过程中,组织内部某些群体的既得利益也可能受到损害,因此引发对于变革的抗拒(resistance to change)。为了处理调适性挑战,人们不仅会需要调整组织的制度结构与运作模式,也会需要保持耐心与持续学习以培养新的能力,并且在组织的文化与个人的心态上做出相对应的调整,同时帮助利益受损的群体度过艰困的时期,而“调适性领导”(adaptive leadership)就是为此而生。

 

调适性领导的内涵

简单来说,调适性领导就是关于“如何驱动人们去面对、处理那些复杂、困难,并且往往会让人想要逃避的调适性挑战”。调适性领导的“调适”,是取自演化生物学(evolution)当中“适应”(adaptation)的概念。演化生物学是研究生物的起源,以及生物自起源之后在漫长的时间当中如何改变,进而能够在环境中存续的学门,而“适应”是指生物透过基因、生理结构、行为等方面的改变,因而能够适合于当前环境条件的过程。调适性领导希望促成的调适,则是在组织面临环境当中的新挑战时,透过改变文化(相当于生物的基因)、架构与制度(相当于生物的生理结构)、运作模式(相当于生物的行为),进而能够在变动的环境当中蓬勃发展。在这过程当中,人们必须思考的关键课题是:

  • 辨识在那些过往行之有效的事物当中,哪些在未来还是派得上用场而需要被保留,哪些可能无法支持组织迈向未来而需要被放下;
  • 透过创新、测试与迭代,进而发展出组织迈向未来所需的新事物,包括新的文化、架构与制度以及运作模式。

 

在变革丛林进行“诊断”与“行动”

过往有许多经典著作描绘了能够在变动的世界中持续学习进化的组织型态或运作原则,例如彼得・圣吉(Peter M. Senge)的《第五项修炼:学习型组织的艺术与实务》(The Fifth Discipline:The Art and Practice of The Learning Organization)介绍了要让组织持续学习进化所需要具备的五项修炼,罗伯特・凯根(Robert Kegan)与丽莎・拉赫(Lisa Laskow Lahey)的《人人文化:锐意发展型组织-DDO》(An Everyone Culture: Becoming a Deliberately Developmental Organization)对于这类能够持续学习进化的组织的运作样貌做了更细致的刻画,弗雷德里克.莱卢(Frederic Laloux)的《重塑组织》(Reinventing Organization)则是描绘了组织从“冲动型”到“进化型”等不同发展阶段的样貌。包括我在内,通常人们在读完这些书之后,会提出一个疑问:“我该怎么做,才可以让组织达到那种可以持续学习进化的境界?”直到我遇到了本书,我才看到了一道比较明亮的曙光。

事实上,将组织从现况转变为能够持续学习进化的状态,本身是一个变革的过程。虽然市面上已经有许多谈论“变革管理”、“变革领导”、“组织发展与变革”的书,当读者读完这些书之后,却未必真的能理出一个头绪,知道自己的下一动该怎么出手,这是因为变革的推动是一个复杂多变的过程,不仅每一个组织的起始状态不同,变革的过程中也会遇到种种的变化,这就像是一个超高难度的“定向越野”(orienteering)运动:我们被丢到一个泥泞的丛林,虽然大概知道终点在哪个方位,但是对于邻近四周的地貌完全不熟悉,手中只有一张不完整、而且可能有误的地图。

 

为了帮助我们走过变革的丛林,本书提供了一系列可操作的原则、方法与工具,指引我们要如何在变革的丛林当中进行诊断(包括观察环境、对于整体形势进行理解与诠释)并采取行动,并且在过程中持续地进行实验以及积累学习。为了提升这些原则、方法、工具的可操作性,作者在每个章节的尾声附上练习活动,鼓励读者进行反思与实践。因此,当我在向朋友介绍这本书的时候,我常常会说这是一本“变革丛林求生指南”。

同时关注“系统”与“自我”

除了针对想要引发变革的场域(本书称为“系统”)进行诊断以及采取行动,本书也关注针对推动变革推手自身(本书称为“自我”)的诊断与行动。

为什么推动变革也会需要针对“自我”进行诊断以及采取行动?这是因为在推动变革的过程中,我们的个人状态会影响到我们对系统采取的诊断与行动。具体而言,我们的个人内在状态可能会让我们过度放大或无视情境中的特定资讯,使我们对于当前形势产生错误的解读,例如我们和组织中某位成员的过节,会容易让我们对他的言行举止作出负面的解读。此外,我们的个人的渴望与能力可能会让我们无法作出必要的介入,就像是如果我们渴求被他人喜欢,我们可能就会害怕被他人讨厌而不敢在关键时刻扮起黑脸。再者,推动变革的过程往往不是一件轻松的事,而且会是一个长期抗战的过程,当中我们可能会面对许多挫败,也会感到疲惫与受伤,如果这些伤痕劳损没有被处理,在走完变革的旅程之前,我们当初想要推动变革的热情可能就已经先燃烧殆尽了。

因此,对于自我的诊断与行动,就包括了辨识个人状态以及所掌握的资源,了解自身状态可能会如何阻碍或限制变革的推动,借此对自身采取照顾与修复工作,或是拓展新的能力与资源。

透过介绍“诊断”与“行动”这两个基本动作,以及在变革过程中可以关注的“系统”与“自我”这两个焦点,本书描绘了一个在推动变革的过程中,我们可以使用的思维罗盘,当中包含有四个象限:对系统进行诊断、对系统采取行动、对自我进行诊断,以及对自我采取行动。这样的思考框架不仅把能够帮助我们在高地(审视战场)与战场(实际交战)来回切换,并且让我们一方面向外关注变革场域,也提醒我们要向内回观,同时对于四个象限之间的连动保持关注(附图)。

附图:调适性领导的四个象限

无权威者如何推动变革

作为一本谈论推动变革的书,本书特别从“权威”(authority)的视角,来探讨变革推动的过程。许多谈论如何推动组织变革的书,往往会站在外部协助者(例如顾问)的角度,或是假定“组织中的最高领导者,或是其他具有相当权威的领导者已经有变革的意图”,甚至假定“读者本人就是具有权威的领导者”,因此对于变革会介绍“如何规划变革”、“如何搜集资料以进行诊断”、“如何介入”、“如何对介入的有效性进行评估”等一系列“老板”已经同意要变革之后才会发生的活动。

然而,如果我们发现组织有改变的需要,但是老板乃至其他人都还没有意识到,此时我们该怎么办?也就是说,当我们在组织内不具备相当的权威,我们该如何引发改变?这个情况就很像是近年我遇到很多朋友学习了引导、系统思考或敏捷开发之后,他们发现这些方法对于组织会很有帮助,因此热切地想要在组织内,向主管或同侪推销这些新方法。有些时候他们也许能够获得主管的赏识与支持,因而能够让这些方法在组织内被推广,然而更多时候他们的想法未必能受到关注,此时如果他们选择“更用力地”去推广,就可能遭到无视甚至排挤。

调适性领导深知权威是推动变革的重要资源,因此它也提供一系列的作法,指引组织中无权威的变革推手可以如何提升组织成员对于变革议题的关注,借此把议题“催熟”,同时本书也介绍我们可以如何拓展我们的权威资源,并且争取组织内重要相关方以及派系的支持。因此我会说本书的另一个重要贡献,就是让组织内想要引发改变却没有权威的成员,也能够找到下手处,让变革更有机会发生。

 

走上调适性领导的旅程

本书作者之一,也是调适性领导开创者的隆纳德・海菲兹(Ronald Heifetz),于1994年出版了他在调适性领导的第一部著作《并不容易的领导艺术》(Leadership Without Easy Answers),奠定了基础理论架构。2002年,海菲兹与本书另一位作者马蒂・林斯基(Marty Linsky)出版了《危险之境》(Leadership on the Line),针对调适性领导的政治面向与自我管理(也就是对于自我的诊断与行动)进一步地介绍。当初我在读到《并不容易的领导艺术》时,就感受到这个学门对于引发组织与社会正向改变的重大潜力,因此当我知道作者在本书进一步阐述调适性领导的具体作法时,就对本书升起浓厚的兴趣。

感谢好友Joey Chan(陈颖坚)以及Leslie Wang(王少玲)邀请我加入本书的翻译,而他们两位也是带领我进入调适性领导的引路人。想到调适性领导在演化生物学的根源,以及它对于系统的关注,又想到我个人在生态学与演化生物学的背景、在系统思考的学习与实践,以及这几年来协助不同组织变革与发展的经验,总是让我觉得能够遇到这本书是一个很奇妙的缘分。

翻译本书让我对于调适性领导的内涵有更深刻的认识,也让我有机会回过头审视自己过去在生态学与演化生物学、系统思考、引导、组织发展与变革等领域的学习,使我能够用更大的框架,来检视这些过往所学的知识与方法的定位,进而支持我去思考未来要如何继续支持社会与不同的组织,让正向的改变更有机会发生。

然而,对于花了将近两年的时间才把这本书翻译完成,我还是要向对这本书已经期盼已久的朋友说声抱歉。未来我将持续推广调适性领导的概念,也请各位朋友持续给我鞭策。

在本书第一部分的引言,作者提到这本书是为了想要在组织及社会推动正向改变的人们而写的。对我来说,这本书也为了支持想要推动正向改变的人们而翻译的。

领导人们处理调适性挑战是神圣庄严的,因为它会需要我们投入全副身心。然而作者也提醒,要能够持续地推动调适性变革,会需要我们同时保有现实感(以免过度天马行空)以及乐观与理想性(以免变得愤世嫉俗)。如果您在读过这本书之后被它打动,在此诚挚邀请您一起走上调适性领导的旅程,并且用作者在本书最后的文字与您共勉:

如果我们每个人能更常展现领导行为,

这个世界就能成为一个更好的地方。

 

原文书连结

 

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