Laura引言 

在这世界上有些人也许与你只有短暂交集，却留下一生深刻的印象。Enrique对我来说就是其中之一。十年前在联合国的管理者发展计划当中，我俩在其中几场是搭档，一起在非洲、欧洲、美国的工作坊当中合作。大概有两年的时间常常见面，他在引导与培训的过程中带来的洞见，至今都令我印象深刻。前两年得知他在写一本书，原本答应他要帮忙校稿，却因为时间冲突而爽约，非常惭愧。书真的出版了，发现我还被列在感谢清单，赶紧做一些事情来补救，因此约了他做访谈，把这么优质的组织发展专家最前沿的思维带给大家。我自己也买到这本书，正打算把书中的演练都做一做。相信大家从这个访谈也能得到许多滋养。 

 

Enrique J. Zaldivar个人简介 

受訪者：Enrique J. Zaldivar 

Enrique J. Zaldivar是Inspired公司的创始合伙人、美利坚大学(American University)组织发展学的教授，也是《你的独特文化视角》（Your Unique Cultural Lens）的作者。 

 

他深信有效的领导者能够在文化上为组织的成功创造适切的条件，进而为组织产出成果并建造永续、有效、有益的工作场域。他的咨询和启发式领导的教练方法强调在真实以及责任间驱动创造力。 

 

恩立奎曾与近50个国家中超过10,000名的高管阶层和经理人一起工作，并提供給超过1,000名高管阶层和经理人教练的服务。现居华盛顿特区的他每天练习气功和冥想，享受与网球、徒步、油画为伍的日常生活，同时为自己两个从事工程师工作的儿子们、媳妇和孙女感到骄傲。 

 

完整简介请见：http://inspired-inc.com/who-we-are/enrique-j-zaldivar/ 

(合影: Laura与Enrique在 2010 七月 —于非洲埃塞俄比亚首都亚的斯亚贝巴合影 <<联合国管理者发展计划United Nations, Management Development Program>>) 

 

从金融专家到组织发展专家 

L：很荣幸能将你介绍给我在亚洲的社群，特别是华语圈子的朋友。我们有一群在各领域实践引导的工作者，特别是有越来越多人重视引导在组织发展的运用，所以当我看到你的新书，就想邀请你现身说法。请你简单自我介绍一下，也许可以说一、两个故事来让大家认识你。 

 

E：我很感激你在这个时间做这场访谈。故事是从墨西哥开始的。我出生于墨西哥市，前半生都在那儿渡过。我本科主修土木工程，后来到美国就读应用数学硕士学位，毕业后在一家国际银行的金融风险管理岗位工作了十五年，后来我的工作转变成创造条件让他人做好他们的工作，并且与其他银行的高管建立关系，影响客户、同事、董事会等对象。2000年银行有个领导力发展项目，让我有一位教练陪伴我将近一年，我应该是个棘手的案例吧(笑)。那段时间我有两个洞察，其一是我从未真正探索过我的企业家精神，这是最大的发现；其二是我很享受支持他人发展的过程。所以在2001年我做了人生最困难的决定，我离开了银行并且加入了我夫人的行列，她后来也成为我的事业伙伴，我们创立了Inspired公司，到了今年四月份就是我们公司的十九年周年庆。 

 

L：恭喜啊！ 

 

E：谢谢！后来我攻读了管理博士学位，也拿到领导力教练的认证。此外，我在美利坚大学硕士学程中教授组织发展已将近十年，这让我可以维持在领域最前沿的位置。我很享受来自同事、学生们（他们都是有职业经验的专业人士)的挑战。这是很棒的成长体验，我相信对他们来说也是如此。我很喜欢在领导力与组织发展的领域工作，这能帮助他人更有效地获得成果，并且创造更有吸引力的工作环境。 

 

实践真诚与当责 

L：太棒了！请你更深入地聊聊你都做哪些种类的OD工作？我记得我们刚结识的时候是在联合国的项目，当时我有幸能与许多引导师以及教练共事。容我说你是我最印象深刻的工作伙伴之一。 

 

E: 你的赞美让我备感荣幸。 

 

L：我记得某次我们在非洲准备一场工作坊，当我们正要开始过流程的时候，你停下来问我：「除了这个工作坊的目标，你有什么个人目标想达成？」当时我停下来思考了一下。你当时说：「那我先分享我的目标，最近我正在练习增加我的幽默感。」这让我开始发现，工作的时候可以同时兼顾个人发展目标。我还记得在那次工作坊，你在发挥幽默感这方面做得非常好。这是我和你合作时的一段回忆。你能告诉我你近期做的OD工作是哪一类的吗？ 

 

E: 当然好。谢谢你分享这个故事，让我想起从事这一行的吸引人之处：我们帮助客户，同时如果我们能保持专注，这也是我们在个人及专业的成长机会。这是这一行极为吸引人的特点。我持续从事大规模的项目，像是那些我们在联合国共事的项目，以及其他大型机构的项目，因此我的服务对象涵盖政府、非政府组织以及企业组织。过去二十年间，不管是通过项目工作或是教学，都让我对于有效领导者的样貌有更清晰的认识。如果领导者越有权力、承担越多责任，对于组织文化的影响就会越大。如果我可以简而言之，我会说领导人必须具备两个特质：第一是真诚(Authenticity)，领导者需要真正了解自己是谁。如果我不了解我是谁，就不可能真诚了。这本《你的独特文化视角》（Your Unique Cultural Lens）就是为了协助人们增加自我觉察，从而变得更真诚。第二个特质是当责(Accountability)。换句话说，我如何能让我对别人当责？彼得・德鲁克（Peter Drucker）几十年前就曾说过一句很有智慧的话：「我们如何在组织中创造人们能够当责的条件？」当然领导者还得具备其他元素，但是这两个在我心中是最基础的。所以我会开始寻找有兴趣想深度探索及发展这两个元素、让领导力变得更有效的客户。这个探索是在他们的组织内部进行，确保这两个元素能够在他们的文化落地。我有幸在世界上超过五十个不同的国家工作，我看到每个文化都有独特性，同时有些基本内涵是相同的，因为我们同为人类。我渐渐转向有兴趣实践这些核心元素的组织，帮助他们探索什么叫真诚及当责，这让我特别来劲！ 

 

文化能力：与不同的文化背景的人一起工作 

L：下一个问题，我想问是什么让你写这本书来探索“独特的文化视角”？你是怎么意识到这个题目的重要性？特别是你已经开始说到真诚与当责的部分。 

 

E：当然，谢谢。我必须说这是从学生身上开始的。当我在这个组织发展学程教书的时候，我发现这个学程在学生身上发展出很棒的真诚特质。他们变得有勇气去反思并探索自我、运用自身，并且能够有意识地做自己。身为顾问以及领导者，我们自己就是工具，我是在学期进入「跨国实习课程」的时候理解到这点的。在那个课程中，我们带学生到不同的国家居住两周，他们会与真实客户进行短期咨询项目，每个团队会有一位客户。所以这就是见真章的时刻了。这些学生多年来学习各种理论、模型、实务作法与工具，而在这个跨国课程期间，他们要把所学都发挥出来。 

“要用什么工具呢？” 

“这个嘛，你自己决定要用什么工具吧！去见你的客户、了解你的客户、搜集信息，然后决定你要用什么工具。” 

然后我们就意识到，他们对他人当责的能力需要再磨练。我觉得彼得・布拉克（Peter Block）有句话讲得好：「我们是为客户而服务。」不论团队成员是因为我是领导者所以需要我的领导，或者客户因为我是顾问所以需要我的咨询服务，本质都是一件事，这时“当责”就出现了。有天一个念头突然浮现在我的脑海：我们如何更有架构地协助人们能够同时真诚且当责？那触发了我最初与学生分享的模型。早期的学生只是把我写在白板的内容记录下来，后来我将它进一步雕琢，在2014年把那个概念写成文章并且投稿到《肯定式探询期刊》（Journal of Appreciative Inquiry）。在那篇文章出刊后，我想要写一个给客户看的版本，所以就动手写这本书了。你和其他许多人都很给力地针对这本书给我反馈。当时那份手稿涵盖的内容比最后出版的书多了很多，但是我并没有把那些多出来的内容删掉，而是决定写成另一本书。这一本是聚焦在“文化能力”（cultural competence）。根据我的定义，它指的是我们能在跨文化情境有效沟通并发挥影响力的能力。今日「跨文化」一词有着多重含义。对某些人而言，跨文化意味着“我要出国旅游寻找另一个文化”，但是对许多人来说，“跨文化”更多指的是我坐在对面的同事、客户、团队、上司。来自不同的文化背景的人们越来越常一起工作，所以这就是这本书的焦点。这本书是写给那些想要发展文化能力的人，不管他们是不是咨询顾问。2021年预计会出版第二本书，也就是聚焦在领导者，以及真诚与当责这两个原则还有其他相关元素。别忘了，领导者也必须能灵活敏捷。领导者必须要有计划，但如果计划没有奏效，就不需要硬着头皮去用。美国有一位艾森豪将军，他最终当上美国总统，他有句名言是这样说的：“做计划很重要，但是计划本身什么也不是。”(Planning is everything; the plan is nothing.) 这句话强调的，就是在计划上投注的努力，让我们做好准备，能够变得灵活、弹性与敏捷。 

 

L：我觉得这真的很有帮助。一开始那个经验触发了一个宏大的写作计画，最后却写成了两本书！这真的很神奇。 

 

E：这是个好词。真的很神奇。 

 

 

要做到真诚首先要看见自己是谁 

L：稍早你说你在寻找对于真诚和当责有共鸣的客户，他们是怎么找到你的？什么样的客户会和这样的观念产生共鸣？ 

 

E：我有一个新客户是今年一月才开始共事的，他们的CEO就受到这个观念的激发。这个组织是由多国共同参与的发展组织，主要关注拉丁美洲的加勒比海区域。那个组织邀请我去协助他们，一开始我们先搜集资料，藉此了解他们所面对的挑战，最后浮现的议题正是与真诚和当责这两个元素有关。我们希望能够至少帮助到领导团队的成员，这样一来他们会往下传播，让组织成员一起思考他们是谁？他们的强项是什么？有时候一个组织太关心什么是错的、问题在哪里，以致于完全忽略了他们的强项，所以我们开始帮助他们肯定自己的强项。他们的挑战也是与文化有关，他们的文化让他们难以认可自己的成就，并且非常关注修正错误。“让我们避免犯错”、“对失误零容忍”，这是他们的说法。这样的说法或许有好处，但是它却形成了规避任何风险、逃避创新的氛围。所以我们试着帮助他们专注于他们的使命，然后从这里帮助他们变得当责，让他们讨论如何达成更好的成果。对很多人而言，当责意味着“让我来看看你有什么问题，然后我要让你负起责任”。但是正如我先前提过的，当责着重更多的是德鲁克所说的“我要如何让自己更当责”，然后“我们如何邀请他们也能这么做”，这也包括肯定其他部门或组织做对做好的部分。这个项目才刚开始，我们已经开始带着他们的领导团队做这本书上所介绍的“独特文化滤镜”的分析。这个练习是第一步，之后他们会更清楚地知道他们自己是谁、看到自己的偏见。我们都有认知上的偏见，或者可能有许多偏见。“人可以没有偏见”，这种说法是个假象。我们的目标是去觉察我们拥有哪些偏见，然后就可以开始下工夫。有些偏见是非常正面的，那就让我们欢庆并且用好它们。也有些偏见造成了许多损害，有些偏见会导致歧视甚至是成见。我们需要能够觉察到，然后才能开始做些改变。 

 

 

十个层次：探索你的独特文化滤镜 

L：太棒了。接下来我想请你谈谈第一本书里面有什么，你会怎么告诉你的读者？比如说哪些特别有意思的地方要大家去研读一下，或者哪些内容可能会比较挑战到大家的思维？ 

 

E：谢谢你，这是个好问题。在书中我很简短谈到了这些想法背后的脉络。千年以来，人们已经理解到和其他文化的互动会带来好处，这个好处在于人们会与来自不同文化的人进行贸易。世界上许多跨文化贸易发生的地方都会需要文化能力。文化能力过去曾经有很多不同的名称，例如跨文化能力、外交能力，重点都在于和其他文化有效互动。大约在六、七十年前，这个想法开始广泛地在课程中被教授。想象你要在日本做生意，有人会来教你在日本应该要怎样做，例如当你递出名片的时候，“你需要小心保持非常尊重的姿态”，还有其他关于文化如何运作的小技巧。但是当这些内容被认真研究之后，人们发现这些小技巧有时候不仅没帮上忙，反而还会坏事，因为它让人们误以为自己已经有效了解另一个文化。真正有效的方式，是理解到自己会从自身文化中带着偏见，并且理解自己可能没有意识到那些偏见的存在。这有一点像是鱼和水的关系，当你请鱼去描述水的时候，鱼可能会说：“水是什么？”牠们无法理解到水的概念，因为它们就在水中。我们有时很难去描述自己的文化。很多时候当我们旅行时，才开始欣赏自己的文化，因为我们看见了自身文化与其他文化之间的差异。以上讲的这些是由其他研究者所提出的。我为这个领域所增添的，是非常结构化的方法论以及练习方式，让我们能探索这些偏见，我称之为“你独特的文化滤镜”（Your Unique Cultural Lens）。所以介绍完书的整体脉络之后，我阐述了一下为什么需要建立文化能力。我花了一些篇幅解释，后面就是实际的练习了。我整合了前人的研究，并且进行一些增添与修改，最后定义了十个文化层次。我认为不管来自哪个文化，每个人都会有这些层次。例如有一层是我的祖先层，也就是我从哪里来的，这不仅影响我的外表、思考，还有许多事情。对于很多人来说，你问他们是谁，他们的第一个反应是说出他们的国籍，再追问下去，你知道他的父母、祖父母是从那儿来的。第二层是，我们如何说话，我们说什么语言，以及我们的腔调。以我自己为例，当我说英文的时候，任何人立刻就知道我的母语是西班牙语，因为我有那个腔调。如果我说西班牙文，他们立刻可以听出我是从墨西哥来的，因为他们可以听出墨西哥西班牙语的细微不同。如果我在墨西哥说西班牙语，他们立刻可以认出我是墨西哥市来的，因为我谈吐之间有着墨西哥市的说话方式。如果我回到墨西哥市待超过一个礼拜，那么我自小长大的那个区域的口音就会渐渐回来，人们可以认出我是哪个区的人。他们会说：“喔，你是XX来的呀？我是XX来的喔。我也是在那个区长大的。”然后我们就进入其他的层次。宗教也是很大的一个因素，它影响到人们怎么看世界、看别的世界，还有性别取向、经济水平、我们在生活中曾经处在哪些阶层⋯⋯。书中有许多提问，还有许多例子，这些都是曾经做过这些反思练习的人所提供的例子。在每一层次，都有许多人分享他们独特文化滤镜的故事。我在书中强调的是“请你自己做这个练习”，所以你不需要担心说：“天哪！别人可能要读我写的东西。”在最终几个步骤，是关于如何从中萃取一些内容，让你可以舒服地与你信任的人分享。不是对全世界分享，也不是放在博客，而是对你信任的人分享。萃取出来是你的独特文化滤镜，你的强项、你较为平庸的地方、你想要探索成长之处。这本书是很有力量的工具。到目前为止已经有数百位学生与客户做过这个练习。我不断得到令人惊艳的反馈，说这工具很有帮助。有一位听说我要出版此书，就问我说：“我想再做一次这个练习，你觉得好吗？”我说：“绝对是好的！再做一次！”那距离她初次做这个练习已经相隔四年之久。她的反馈非常非常感人，这个练习让她获益良多，所以我征得她的同意，把她的心得也放在新书当中。 

 

 

化解意识形态割裂的解方：认识自己的文化滤镜 

L：太棒了!如果将这本书放在世界的脉络中，那么这本书如何回应我们世界目前面对的挑战？ 

 

E：我很高兴你问了这个问题。因为非常直白地说，我原先没有预设这本书可以解决世界的问题。这本书比较是关于个人成长、组织发展以及领导力。我发觉我们生活的世界越来越被意识形态割裂，我觉得这本书提供了解药。这本书是关于深入了解自己是谁、我个人曾经历过什么，我从别人那边听到什么帮助我了解自己是谁，以及他们的说法。我们在了解自身的人性本质的同时，也在理解我面前的那个人。不见得要是像你我一样跨了十三个小时的时区，有可能是隔壁邻居，就有和我完全不同的独特文化滤镜。这也是独特这个词放在书名的原因。每个人都是独特的，就像指纹一样独一无二。当我意识到这一点，我就能更意识到在我面前的人和我的不同。不是比我优越或卑下，就只是不同。在谦逊与好奇的指引下，我如何能更真诚地了解这个人？我们持续这么做的话，我认为就能揭露更多人性，就好像通过人际互动多贡献了一粒沙子，往连结所有人（而非分裂）更进一步。有意思的是，连结是从理解我们的不同开始，所以我们能欢庆不同而非让人们觉得邪恶、害怕、危险或者其他各种感受。希望我这样解释是说得通的。 

 

 

帮助个人成长，帮助团队收获多元性红利 

L：这些话语很美妙，你想象这本书会带来什么样的影响？ 

 

E：因为目前已经有足够反馈了，很确定的是这本书在个人层面会带来影响力。任何人就算只是很快翻阅这本书，都会觉得颇有意思，如果真正花时间做练习会更有感觉，这是为什么在每一个层次都有解说以及特定问句来引导反思。在个人层次，本书的影响是在于个人成长。人们实际做了练习并且回来告诉我说：“天哪，这真的很有价值。”听到这个总是会让我受到鼓舞。人们给我的反馈从“非常有帮助”到“蜕变性的改变”都有。在组织层面，我们要在团队更认识彼此时做本书的练习，或者当团队开始要拥抱文化差异的时候，让我们能够转化多元性。多元性（diversity）指的是，来自不同文化的要在一起相处，或是要一起合作，不论这样做带来的价值是什么，所以“包容性”（inclusion）这个词就出现了。在多元性的领域，我们的共同语言是“我们需要多元性、平等以及包容性”。我们如何汲取多元性的“红利”呢？这方面曾经有人做了深入的研究，并且写成了《多元性红利》(Diversity Bonus)这本书。这本书中扎实的研究显示，比起在同质文化，在多元文化中工作更加困难。研究还发现，如果只是非常简单的工作，比如挖个洞，如果有第二个人，不论是来自相同或是不同的文化，其实都没有差别，两个能力相仿的人挖的速度是一个人的两倍，这当中没有多元性红利。如果任务复杂（而在这世界大部分的任务都是复杂的），拥有不同的观点、不同的文化滤镜，就能够带来巨大的好处。所以当多元性存在的时候，一个人加上另外一个人可以创造大于一加一的结果。如果人们能够真诚地协作，一加一可以等于三。所以团队的影响力会来自于意识到自身独特的文化滤镜，并且思考如何一起让事情运作起来，产生更多的价值。这样多元性红利就出现了！这就是在组织层级的益处。再接下来就是你先前问到的，在世界层次的益处，在于一次让一个人受益，在每个互动中受益，这些想法就能扩散到全世界。往正向的方向迈出多一步，就是振奋人心的。我可以跟你说，当我在一月份收到了书的第一份销售报告的时候，我看到书卖得非常好。我对此感到非常兴奋。我们再看看这个小水滴未来能不能够激起浪花。 

 

 

创造安全的空间帮助团队揭露自己的文化 

L：身为组织发展(OD)工作者以及引导者，我们如何帮助文化多元的团队往正面方向发挥他们的优势？ 

 

E：当然。这是个很好的问题，也是我们常常需要面对的。我发现“人们真正觉察到自己是谁”的重要性，不管我们称它为“独特的文化滤镜”、“自我觉察”或者其他的名称。这本书提供了好用的工具来帮助你增加自我觉察。一旦有了自我觉察，我会建议大家创造安全的空间，让抱持不同观点的人们可以说出真话，并且提出让大家自我揭露的问题。很多团体在对话结束后会告诉我：“我不敢相信刚刚发生的这些事！我已经跟这群人一起工作三、五年了，在刚刚这两个小时，我对他们的认识比我先前认识到的都还要多。”在开场的时候我会对大家说，接下来我希望大家想想这两个问题，并且让每个人都有机会回答。首先是“你觉得今天可以发生最棒的事情是什么？”然后第二个问题是“你会说你是属于哪个文化？”也就是说，你不需要拿护照出来，只要你宣称你属于这个文化就可以了。接着我就会先示范，比如说我出生在墨西哥，我是墨西哥人，我认领墨西哥文化。我半个辈子都住在美国，所以我认领美国文化。然后我追溯我的过去，我的两位祖父母是来自于巴斯克自治区，巴斯克自治区位于西班牙和法国之间的比利牛斯山脉，所以我认领巴斯克文化，虽然我不会说巴斯克话。我的祖母一家从法国移民到墨西哥，她传给我法国的文化，还有一点点语言，虽然我的法文很破，所以不要来测试我的法文⋯⋯如此这般。另外，我与我太太的婚姻长达三十二年，她是爱尔兰背景，所以我也认领爱尔兰文化。然后我邀请人们开始分享到这样的细节程度。然后人们也开始分享，这样的分享可以是一人一分钟，所以并不会很花时间，但是它打开了很大的空间来发展人们的自我觉察，也让人们有机会对其他人敞开：“哇！那个我讨厌或不信任的人，我现在可以在我和他之间看到一些连结，至少现在我知道他的文化根源。”当我先示范回答这些问题的时候，我刻意只说与国籍相关的部分，接下来人们会很快地谈到宗教、经济状态（比如我出生在富裕的家庭、我出生在贫穷的家庭⋯⋯等等)，人们立刻开始增加他们的文化层次。这是个很有力量的练习。对于任何想要使用这个练习的人，这也许是个小建议。 

 

 

帮助客户前，先认识自己的文化滤镜 

L：太棒了。最后一个问题，你会要给OD工作者或者引导者什么建议？或者建议大家在实务上可以怎么做？ 

 

E：我会先建议考虑使用这些练习的人，先自己做过这些练习。如果自己都没做过就要客户做，这是不公平的，所以第一步：自己做这些练习。你会发现这不仅帮助你变成更好的顾问，也能够变成一个更能自我觉察的人。此外，我鼓励每个在我们这个领域的人，都能够持续近观与远观，在不同的层次感知系统。当我们与特定的团体、客户、组织工作的时候，很容易卡在其中一个层次，同样的事情也发生在教练身上。当我们更有效的运作的时候，我们可以拉开一点距离放远来看：“在文化层次正在发生什么事？在组织文化层面，这个人身上正在发生什么事？如果是在包含这次介入在内的总体目标层面，正在发生什么事呢？”这可以让我们更能与客户有效共事。对于在领导岗位上的人，熟悉这些内容会让你更有效地带领团队。咨询顾问的工作和领导者是一样的，我所指的咨询顾问是流程上的咨询顾问，而不是分享某个技术领域专业的咨询顾问。流程上的咨询顾问是关于引领变革，只不过领导者是在组织内部带着成员一起做，而我们咨询顾问是在外部协助客户。我希望这样说有帮助。 

 

L: 是的，真的很有帮助。我自己也从你的分享中学到很多。很开心有机会再次连结。我很期待看到这本新书出现在我书桌上！