黄意钧 Open Quest 2020-06-24

引言

哈佛商学院教授艾美・艾德蒙森(Amy C.Edmondson)专精于组织学习、创新与领导力的研究。在2014年的一场TED演说中，艾德蒙森分享了一个相当有意思的研究：

艾德蒙森的研究团队针对多家医院的病患照护团队，利用标准的量尺来评定不同团队的效能，并且分析这些病患照护团队的效能与医疗疏失(medication error)发生机率之间的关系。她的假说是：由于高效能的团队较不会发生用药疏失，所以如果团队的效能越高，疏失的发生机率会越低；也就是说在统计上，团队效能与用药疏失的发生机率应该会呈负相关。

然而结果却是恰恰相反：团队效能越高，用药疏失发生的机率也越高！

 

团队效能越高，犯错也越多?

这个结果让艾德蒙森惊讶不已，并且也试图解释为什么会两个变数之间会有这样的关系，所以她提出一个新的假说来解释这个现象：

并不是高效能团队真的比较容易发生医疗疏失，而是高效能团队有比较开放的氛围，这让他们的成员在疏失发生时，会比较愿意揭露、检讨并且改善，所以在“账面上”的疏失发生机率才会比较高。

为了检验这个新的假说，艾德蒙森委托研究人员回到每一个病患照护团队，调查团队成员之间的互动模式。为了维持客观性，研究人员事前并不知道他所调查的团队在效能评量所获得的分数，并且也不知道艾德蒙森的假说。

结果研究人员发现，不同病患照护团队的成员在谈论疏失的意愿与行为上有很大的差异。有些团队会非常主动积极地检讨流程上的疏失，借此减少疏失再次发生的机会，而这些会主动检讨疏失的团队，在效能评量获得的分数也较高。

 

心理安全度的作用

这个结果不仅支持艾德蒙森的假说，她也根据研究结果提出了“心理安全度”(psychological safety)的概念，也就是“成员相信自己即使提出想法、担忧、问题或指出错误，也不会被惩罚、羞辱的安全感”。此外，艾德蒙森在影片以及2003年发表的一篇论文中，也针对团队领导者提出几个建议来提升职场的心理安全度：

• 把工作定位为学习的课题，而非执行力的问题。明确地向团队成员指出，由于团队正面临前所未见的不确定性，因此错误的发生是可以预见的。为了帮助团队前进，会需要所有团队成员的智慧与想法。
• 承认自己有犯错的可能性。团队领导者透过自身行为的展现，无形中也在向团队成员传递“哪些行为是可以被接受，而哪些行为不能被接受”的规则，而团队成员也会据此模仿领导者的行为。因此，如果团队领导者可以在自身犯错时明确地向团队成员承认“自己搞砸了”，未来当团队成员犯错时，也能够更愿意向大家提起他的错误而非试图掩盖。
• 培养好奇心，并且邀请团队成员提出想法与反馈。主动做出各种提问，借此让成员知道组织需要不同的声音，并且相信自己的想法与意见能够获得尊重，从而能够积极参与提升团队运作的效能。相反地，如果领导者不鼓励团队成员参与讨论并提出想法，团队成员可能就会担心提出想法会为自己带来负面的后果。在这当中特别重要的，是领导者在面对团队成员提出想法时的回应方式。当团队成员提出想法时，领导者能够带有好奇心，并且透过提问来进一步了解成员的想法，团队就会比较相信领导者是“玩真的”。如果领导者鼓励团队成员提出问题，但是当有人提出问题时，领导者却这样回应：“你们不要每次都只是提问题上来，也要提解决方案啊！”这样团队成员即使知道有问题，也可能会因为还没想出解方而不敢提出来。
• 让团队成员感到容易亲近。有些领导者会倾向摆出权威的姿态，或是让团队成员的意见需要经过重重关卡才能“上达天听”，这样团队成员就比较不认为自己的想法会被重视，也不会觉得领导者会欢迎自己提出想法。相反地，如果团队成员可以容易接触到领导者，而且当领导者与团队成员探讨问题时，领导者的姿态也不会让团队成员觉得“自己像个白痴一样”，团队成员就比较会觉得自己可以直接与领导者说话。例如在研究中一位接受访谈的病患照护团队成员(护理师)表示，他们的领导者(外科医师)总是愿意花数分钟时间解释事情，而且从来不会让别人觉得自己很笨。

 

只有心理安全度能够提升效能吗?

介绍到这里，也许有些人会有疑惑：如果只是一味营造心理安全度，而不重视当责、激励部属追求卓越，有可能提升团队的效能吗？

对此艾德蒙森解释，心理安全度与当责、激励部属追求卓越并不互相排斥，而是“煞车”与“油门”之间的关系。要求当责、激励部属追求卓越就像是踩油门，但是如果没有同时营造心理安全度，就像是踩油门的同时也踩着煞车，让组织难以顺畅前进；如果能够提升心理安全度，就像是把脚从煞车松开，让组织可以顺畅前进。因此“营造心理安全度”与“要求当责与激励”不是“非此即彼”，而是“两者都要”

 

运用引导技巧提升会议中的心理安全度

除了艾德蒙森教授的四个建议，从引导的观点，领导者还可以在会议中运用引导技巧的来进一步提升团队成员的心理安全度，进而让成员更能够把问题只出来。例如，领导者可以运用“有效提问”提出不同的问题，鼓励团队成员从不同角度提出想法。此外，透过不同的参与形式的安排，也能够让团队成员更容易表达想法，例如在会议刚开始讨论时利用“个人书写”、“两人一组讨论”或“小组讨论”来降低团队成员的发言风险(对于引导方法在会议的运用，请见“跨过团队合作及参与的第一道铁门槛”)。然而，引导技巧并不能取代艾德蒙森教授的建议，因为团队心里安全度的提升不仅需要领导者外在的行为，也会需要领导者具备相对应内在的状态，而且领导者可以提升(或降低)心理安全度的场合不仅包括会议，也包括会议之外的互动当中。

 

运用系统图来理解心理安全度的作用

图一：错误从发生到被处理的过程

最后我想要以一幅系统图来总结艾德蒙森的研究结果。首先，图一的结构代表了错误从发生到被处理的过程。当中两个方块分别代表“未揭露的错误”以及“被揭露的错误”，而连接两个方块的管道则是“错误被揭露”的过程。

图二：错误对团队效能造成负面影响

图二新增的结构，代表着团队的所有尚未处理的错误(包含未揭露以及已揭露的错误)对团队效能的影响。其中蓝色的箭号代表因果关系，箭号尾端连结的因子是“因”，而箭头指向的因子是“果”。标有正号(+)的箭号代表正向的因果关系，也就是“促进”，标有负号(-)的箭号代表负向的因果关系，也就是“抑制”。所以图二代表的是，不论错误是否被揭露，只要它们没有被处理完毕，就会让团队的效能下降。

图三：错误的揭露与处理可以减少团队的

未解决错误，提升团队效能

图四：领导者回应错误的方式会影响

团队的心理安全度

然而，领导者在面对错误的回应方式，会影响团队成员未来揭露错误的意愿(图四红色箭号)。

图五：领导者的防卫性回应方式会让团队未来

更不愿意揭露错误

在面对错误的时候，领导者可能会以较具防卫性的态度回应，例如展现不容许错误的态度、先入为主地认为自己对于错误的发生没有任何责任、压制多元观点并且不邀请成员提供想法，此时领导者的行为就会降低团队成员的心理安全度(图五)，进而抑制了B1环路的功能，使团队成员未来更不愿意揭露错误。在这种情况，我们可以推测团队领导者有可能会感到困惑：明明团队运作没有什么问题，为什么团队效能就是无法提高？事实上，并不是团队真的没有问题，而是问题没有被揭露

图六：领导者学习的态度让团对未来更愿意
揭露错误

相反地，如果领导者能够以学习的态度回应错误(图六)，包括主动承认自己可能对错误的发生有贡献，积极邀请团队成员的讨论并且探究不同的观点，就能提高成员未来揭露错误的意愿，强化B1环路的沟通，让团队更能够持续检讨改进、提升效能。

 

参考资料

• Building a psychologically safe workplace: AmyEdmondson at TEDxHGSE https://www.youtube.com/watch?v=LhoLuui9gX8
• Edmondson, A. C., Kramer, R. M., & Cook, K.S. (2004). Psychological safety, trust, and learning in organizations: Agroup-level lens. Trust and distrust in organizations: Dilemmas andapproaches, 12, 239-272.

 

作者介绍

黄意钧 Ivan

Ivan是Open Quest的核心引导师，也是国际引导者协会IAF认证的专业引导师(CPF)，并且拥有生态学、系统动力学及管理学等三个硕士学位。他长期为各式组织提供组织发展的引导服务，并且也引导跨领域利益相关人之间的对话与协作。除了引导，Ivan也热衷于研究及实践系统思考、行动科学及调适性领导，希望可以结合不同领域的方法与伙伴，致力于人类社会的可持续发展。