作者│哈里森 欧文

 

开放空间科技，一种组织会议流程的可行方式，成形了大约十多年的时间。说真的，我甚至怀疑从人类开始存在，大家围着营火聚会那时开始，就使用着这种方式来达到某种目标。只因为现代的多种智慧让我们迷惑而忽略这老早就知道和体验过的东西。不过现在说这个未免太早，我们稍后再谈

在1985年，85位勇者，差不多有这么多人，在蒙特利 Monterey 聚集进行第三届组织变革国际年度会议。这个定期举办的年会前两年进行的方式相当传统。发表报告、研讨会、诸如此类的活动。不过大家的共识是，虽然主办单位投入大量的心血来规划这活动，最令人振奋的时段却是休息时间。这倒是不需要什么规划。所以第三届的会议将会有所不同。

它果然很不一样。大家抵达时，所有参与者只知道什么时候会开始，结束，以及整体主题应该会是什么样子。这次的会议没有流程，没有规划委员会，没有管理委员会，唯一在场看的到的引导者几个小时以后就消失了。只有85个人围着圆圈坐着。令所有人讶异的是，短短两个半小时之内，这三天的会议流程就完全规划好，包括多场研习会，各场都标示了召集人、时间、地点、和参与者。

可以看到的是这运作的机制本身就很简单。每个人自己找出他们想要讨论的领域之后，在一张小卡片上简单记录上去，对大家宣布这主题，张贴在墙上，然后坐下。等到卡片都贴完，宣布要讨论该主题的人决定会议的时间地点，让所有想参与这主题的人报名，就这样。

 

 

随后的许多年，每年的年度会议都是以类似的方式进行。不同的地方是越来越多人参加，组织起来的时间也越来越短。聚集150（或更多）位主管和顾问起来，坐在圈圈里，组织一个多重小组会议、长达三天的会议，一小时就完成规划，似乎是天经地义的事，没有人争吵。如果任何人有问号，我猜是没有，这样的神奇效果可能是因为这一群人的天性所促成的。

然后在1989，开放空间逃出来。在短短少于一个月的时间，两组完全不同特质的人都运用了开放空间。先是杜邦集团的聚合物化学家们在美国试图规划 Dacron 公司的未来，然后是印度的一群学者和主管共同讨论学习性组织。两个聚会里大家都环着圈圈坐着，找出对自己具有意义的事项，然后共同在一个小时之内规划出多重会议的聚会。这其中一定有某种特质正在呈现。

在随后的几年，这空间不断地开放。到这时候，上面所谈到的这种体验持续出现数千次，在世界各地，人数从5到1000以上都有。参与者来自财富杂志前500大企业、第三世界的村落、宗教团体、政府组织、整个城镇的人都有。有的富裕、贫穷、受高等教育或没受教育、劳工阶级、管理阶级、政治家、普通人…都有。在每一个聚会中，我所知的开放空间让问题迎刃而解。

 

 

我需要多说明一下所谓的〝迎刃而解（doing the job）〞。在开放空间中，这代表着（最起码）一群很不一样的、经常有冲突的，人数可能多达1000人的团体，共同在非常有限的时间内处理极度复杂的议题，而事先未准备流程，也没有明显地引导。通常在聚会结束之时，会发现做到了以下几点：

1. 1. 所有人想要讨论的议题已经呈现出来，
   2. 针对所有关心的议题，已经讨论到人们所想要讨论的程度，
   3. 所有讨论的纪录都已经写下，也交给了所有的参与者，
   4. 并将所有议题依照优先顺系排列，
   5. 已经锁定〝焦点议题〞，并且找出下一个行动方案。

关于〝迎刃而解〞，也可以从参与者的一些行为特色看得到。在一次典型的开放空间聚会中，运作的主要模式是自发组织的团体，领导者的角色均匀分配，团体的多元性质被视为应该珍惜的宝贵资源，而不是需要处理的问题。通常参与者彼此都以尊重态度互动，冲突反而触动更深层的成效，极高的能量，通常以好玩的方式呈现，这些都是这类聚会的特质。

人们会很自然地问，到底发生了什么事？单单想到500位几乎不认识的陌生人，聚在一起的理由是对某个议题的看法有冲突，所以共同针对一个议题聚集三天，之前又没有准备流程，也不需要一小部队的引导者就能够做到…这些应该就让一些人感到不可思议。或许某种和我们曾经教导/学习的管理原则不同，却又拥有高成效的过程正在发生。这现象一定是很特别的。但是世界各地，有些是非传统的聚会，都纷纷传出开放空间促成高效能成果这个讯息。不可思议的现象已经成为常态。没想到刚开始的阶段（或者说其实是混乱）造就了规律，而且频频如此发生。

 

这其中的秘密何在？有的人觉得可以从引导开放空间行为的四大规则和一大法则找出线索。这四大规则是：

1. 1. 在场的人都是最适当的人，提醒在小型团体的大家，要达到成效的重点，并不是聚集上万人还有董事长的出席。基本的条件是想要做一点事的人的存在。只要出席，就显现出对这议题的关心。
   2. 不管发生什么事，都是当时只能发生的事。这去除所有预设立场、懊悔、或坚持，不再去考虑早知道就如何、应该是怎样、或者必须是如何的想法。当下发生的，就是该面对的议题。
   3. 不管何时开始都是最适当的时间。让大家知道真正的成效和创意出现时根本不在乎当时几点，应该发生（或是不发生）的时候就会发生。
   4. 最后，结束的时候就结束了。简单的说，就是不要浪费时间。做你该做的事，做完了，就开始进行其他有用的事。

 

一大法则也称为双脚法则：就是说，任何时间你发现自己没有在学习或提供贡献，移动两只脚，到你喜欢的其他地方。这可能是加入另一个小组，甚至到外面晒晒太阳。无论如何，就是不要坐在那儿觉得无聊难过。这条法则听起来可能过于放纵享乐，即使如此也有其意义所在，提醒我们不快乐的人可能不会有太高的成效。

其实双脚法则的涵义比字眼上随性的涵义还要深层。其中最深远的冲击力在于明确说明每个人学习质量的责任归属。任何不是充满学习的情境出现，感到担心的人就应该改变这状况，归咎于主办单位没什么意思，因为根本没有主办单位。要负起责任的人是自己。

双脚法则带来的各种惊奇之一，是看起来好像可以促成冲突化解。我会说〝看起来〞，是因为我无法在这条法则和冲突点之间找出直接的关联性，但是的确许多严重冲突的群体，在开放空间中，毫无正式解决冲突的步骤，甚至也没有仲裁的引导者，就能找出有效又和平的解决之道。看起来他们是自己化解冲突的。举一个例子好了，超过一百位来自不同部落的南非人，在创造全新的南非共和国时，非常努力彼此了解。还有225位联邦、州政府、地方官员、和美国的原住民聚集一起，共同讨论如何在部落的地区建设公路。听起来很像好像会是伤痕遍野，结果却没有任何流血事件，任务顺利完成。这是怎么一回事？

老实说我也不知道，不过我有点怀疑是双脚法则发挥了效果。当参与者情绪激昂到沸腾点时，不能忍受下去，就运用双脚法则。离开现场，冷静下来，然后回来继续下去。似乎大家共同关心的议题和想要解决的期盼凝聚大家，而这法则在事情过于难缠时，让大家有机会抽离现场一下。

 

回到原来的问题：为什么开放空间有效？我不觉得这与双脚法则和四大规则有多大的关系。事实上，这些规则和法则的功能只是形容会发生的事，而非有任何指引式的说明。换句话说，这听起来或许很奇怪，但是它们只是道出人们本来就会做的事。如果要说这些法则和规则有任何切实的贡献，那应该说是卸下了大家的罪恶感。毕竟人们一定会运用双脚法则，即使不是真的走人，心也不在了，这次他们不必感到愧疚。同样的，会议会在该开始的时候开始，无论时钟说几点几分 -所以为什么要有罪恶感。直接进入状况开始干活。说真的，去除那些罪恶感和归咎的情绪，对于强化团队功能是有很大的作用的。但是这作用并不足以说明开放空间中所体验到的超强生产力。还有别的东西在发生着。

我相信这〝别的东西〞就是所谓的自发组织。从惠特丽（Meg Wheatley）所著作 Leadership and the New Science（译为领导学与新科学）开始，大家对于自发组织 Self-Organization 和混沌的讨论就越来越热烈。这其中最奇怪的是对自发组织所形成之组织的兴趣。这个景象是有一点怪异的，要么就是真的有所谓自发组织，要么没有，有什么好研究的？

我越来越相信，不可能有所谓非自发组织的系统存在，至少在自然的世界里是不可能的，这当然也包括了人类。如果这是真的，那么很多我们努力呼吁〝组织起来〞根本就是浪费时间，这背后的涵义将是很令人惊讶的。无论我这种感觉对不对，我相当确定这个自发组织现象正是开放空间的核心所在。

 

越渐成熟的自发组织系统领域，称之为复杂调适系统的这个领域上，Stuart Kaufmann 相当有贡献。他是科学机构 Santa Fe Institute 的成员，研读并授课于生物学领域。他致力于研究生命如何从多种分子演进而成。细节在他1995年著作的书籍 At Home in the Universe 记录着。没有错，在科学领域研究的他的确离人类系统有些遥远。当然我对这门科学的认知并没有丰富到可以判断他的数据的真实性，不过他的同业同仁似乎对他很尊重。我在乎的是分散在这些复杂的生物学和有趣的数学公式里的，他所了解的自发组织的关键先决条件。他表达的方式和我说的不相同，但是我觉得我抓到了他的重点。

这些关键的先决条件是：

1. 1. 相当安全且充满养分的环境。
   2. 要自发组织的元素具有高度多样性和复杂度。
   3. 濒临混沌的边缘，也就是如果光是摊在那儿，什么都不会发生。
   4. 一股内在的驱动力量，朝向改进的方向，所以如果你是一个原子，或许可以结合另一个原子，共同结合成一个分子。
   5. 稀疏的关联性。这很难想象，所以我也觉得很讶异。Kaufmann 所说的，唯有在元素之间出现的链接点不多，自发组织才会产生，他还说不超过两个。现在回想起来，好像很合理。如果所有的架构早就形成了，那还怎么自己组织起来？

 

Kaufmann 提出的自发组织的先决条件，证明了开放空间的成效。但是这也不需要，因为世界各地很多人，在数千个情况下都发现它的效果。就是因为它有效果，才会引发大家的问题：为什么？就是在回答这问题的时候，我才发现 Kaufmann 的观察相当令人玩味。

令我好奇的，来自于他的看法，和别人问我使用开放空间的适当条件时我的说法很类似。我对这个问题的答案是：在任何情况，当必须解决的议题含有高度的复杂度，成员族群多元性很大，冲突点很高（潜在或实际的冲突）时，不但适合使用开放空间，而且总是能够发挥作用。

 

 

在此我不会逐一比较，但是我想要相信 Kaufmann 和我看到的是同样的一个现象，虽然领域不同。这现象就是自我组织的过程。我忽略的一点，Kaufmann 看到了，是存在的关联性必须很少。不过，我倒是注意到，一群拥有长久的共同关联的人群，比刚刚才聚集一堂的人群，对开放空间的接受度缓慢许多。我怀疑这差异是因为关联性的多寡导致而成。

所以如果 Kaufmann 和我看到的大象是同一只，那么接下来该如何往下走呢？我觉得答案在 Kaufmann 著作中几乎像是口号般不断出现的字眼：〝秩序是自然会产生的〞。在自发组织既定的真实情况下，秩序的出现一点也不神秘，有剧烈的挣扎也不奇怪，这些都是可以预期的。换句话说，秩序是不需努力就会有的！

从生物系统转换到企业和其他人类系统来看，秩序也会自然到来吗？？若真如此，那么或许目前投入于系统设计、重组等活动都可能是不需要的。这可真的是思维模式的颠覆啊！

 

回到开放空间。如果全球许多人体验的开放空间并非脱离常轨的现象，那么看起来，人类系统内自主的组织是一种常态性的现象。我选择从这个角度来探讨开放空间科技的意义。它无关进行更好的会议，虽然的确是如此发生。开放空间科技是体验自发组织的奥秘和力量，而我们到最后可能会学习如何在这种陌生、甚至于全新的宇宙中自在生活（引用 Kaufmann 书名）。

我们要学习的还有很多，但这将不同于过去的学习模式。我们再也不需要学习自我管理、授权式和分配的领导、社群的建立、和对多元性的了解这些领域的基本概念，因为这些都会在开放空间的环境中自然产生。当然我们可以学习让技巧更纯熟，但是当自发组织关键条件已经满足，所有的事情就如此发生，几乎像是不受我们控制似的。

 

我还有一个关于控制的体会。我们所受的教育告诉我们，管理的关键在于控制，如果失控，就是不尽职。而且没多久之前，管理层级的功能在于进行规划、管理计划、和达到计划；这些加起来也都是控制。现在看起来我们仍然做出任何我们想要的计划，但是计划的管理却成为一种挫折，要达到那（最初）计划不但不可能，而且大概也没人会精待你这么做。最坏的是（或许说最好的是），我们想控制的系统，（更别说这系统存在的环境），完全是复杂无法理解的。要去控制你所无法了解的东西，是难上加难的。

从开放空间学到的课题很简单。唯一让开放空间屈服的方法就是控制它。结果可能是我们一直想要的东西（掌控一切）不但不可能做到，且根本不需要。因为，如果秩序是会自然生成的，我们当然可以随时失控、且乐在其中。自发组织条件得到满足时，秩序就会自然出现在开放空间里的。现在我们应该可以放轻松，不必做得这么辛苦了吧