作者 | 许逸臻

 

 

Laura 前言

Open Quest 在2004首度出版 Appreciative Inquiry 的书，当时并没有别的中文翻译，我斟酌了创始人大卫．库柏里德博士在认证第一堂课所说 AI 从字根上来定义： Appreciative Inquiry 翻译为肯定式探询（简称 AI ）的由來：

 

Appreciate 有两个意思，一为重视（Valuing），体认（Recognizing）人们或世界最好的一面，肯定（Affirming）过去与现在的强项、成功以及潜力，认知（Perceive）到赋予生命的力量。二为增加价值，比如经济上有升值的说法。同义字为重视、奖赏、尊崇、荣耀。

 

Inquiry 两个意思一为探索及发现，二为提出问题，开放心胸以看见潜力与可能性的。同义字为探索、寻找、以及学习。

 

当时与资深的引导师们几经讨论之后，译为肯定式探询。后续有其他译本，翻译为欣赏式探询，其实也有异曲同工之妙。特别是库柏里德博士的夫人是个艺术家， AI 的精神他也得到夫人艺术欣赏眼光的多种启发。在文中或我课程中两个词语可以通用。

 

 

引导的目的是协助改变的发生

学习引导的第一课就是我们的角色是协助者，帮助人们共创想要的改变。改变的发生不能只停留在想法层面，在团队、组织中都有整体现实（Reality）当中，需要被看到的改变成果。比如： 新的工作流程、新的产品、业绩成果、客户的观感…这些都是现实。改变是怎么发生的呢? 如果我们要创造正向的改变，有哪些理论可以协助我们的思考? 下面一段我试着把理论的基础尽可能的简单介绍，后面再佐以白话的解释。

 

 

社会建构理论–社会的实境是怎么创造的

在社会学的领域当中，可以整理成四大理论框架，分別是： 结构功能主义、冲突论、交换理论以及社会建构理论。其中社会建构理论研究的是人类社会的知识（Knowledge）与现实（Reality）是怎么创造出来的。社会建构理论当中的经典著作《社会建构的实境（Social Construction of Reality）》当中，作者彼得柏格以及汤玛斯路克曼（Peter L. Berger & Thomas Luckmann）解释了现实是如何在社会创造出来的。所谓的现实就是那些已经被社会的其他成员视为理所当然的事，代表现实中的客观特质。然而这些客观特质如果从更源头去看，都可以追溯到主观的交流与内化，以及与社会成员在互动当中共同认知的结果。书中的重点包含：

 

• • 知识和纯粹认知不一样，它需要推敲与反思，以得到确定感以及内在的一致性–我们行动与思考的必要条件。
  • 分享知识最有力的工具是语言，语言是意义的系统，可以将我们表述的事物外显化（externalization），也因此可以有分类的架构以及典型化的功能。
  • 社会环境的创造是透过一连串的交互过程中习惯的积累，乃至制度化（Institutionalization）的过程。制度化沉淀下来就会变成传统，传统就可以透过语言传递，而这样人们的经验抽象就能让社会运用。

 

简言之，所有的意义和理解都产生于人们的交流过程当中，并且不断交织呼应的结果，形成了对于现实的共同认识，这个循环的过程就是现实建构的过程。人们为了不费力、不动脑筋的生活，就要把这些已形成的社会知识内化，迅速了解周围发生的一切，并围绕这个理解开展行动。

所以如果因为某种原因人们需要改变，其实是挑战到人们的舒适圈的。当原来已经熟悉的社会知识可能不管用了，本来不费力不动脑筋就可以处理的事情，就要更费力了。面对这样的情境，人们有哪些作法?

 

 

促进改变的发生方法之一： 问题解决法（Problem Solving）

如果把人类系统看成一个机器，如果运作得当就非常顺畅，不会需要改变。但倘若我们感觉到哪里不对，就会开始寻找问题的根源成因看看这个机器哪里有问题。如果顺利找到了，那么就会开始分析可能的修理方案，从方案当中去选择行动的下一步。那么如果要促进改变，其中一条常见的路是那么我们问的问题会是，不足的是甚么，哪里错了？然后我们就聚焦于找出问题、解决问题。问题解决的底层假设，是组织是一个亟待解决的问题。而我们问的问题是： 阻碍是什么？问题解决法可以帮我们带来改变，以这个方法运作，它关注的焦点是不足之处，鼓励缺陷思维。而如果我们面对的是创造性的挑战，以这个方式去切入，可能怎么样也促进不了正向的未来现实（Future Reality）产生。

以白话来说，就是： 我们把一台自行车的问题找出来并解决，并不会成就一台汽车的诞生。

 

 

肯定式探询： 促进改变发生需要锻练的另一块肌肉

AI 方法创始人大卫．库柏里德（David Cooperrider）教授找到另一个撬动正向改变的可能性。戴上对组织欣赏与肯定的眼镜，大卫在变革情境的起始提问是不一样的。他假设组织是一个值得探索的谜团，围绕着我们终极想要什么来开展探索。从过去的历程当中肯定并找出最好的、有价值的活力泉源，然后让成员将其用在想象这些完全发挥的时候，最好的样貌是什么。聚焦于这样的未来梦想样貌，再共同讨论应该要怎么设计出这样的成果，并且基于优势/强项推展行动的下一步。

这个方式是促进改变发生比较需要锻练的另一块肌肉，因为社会的教育系统目前为止在问题解决的心态与作法上的着墨是比较多的。

 

 

肯定式探询中的建造者原则

肯定式探询要能真正发挥效用，库柏里德博士提出五大原则，这些原则不仅是能区分出 AI 这方法与其他方法的不同，而且如果能将原则在实践中落实得当，会产生最大可能的效用。其中居于第一位的就是基于社会建构学派理论所描绘出来的建造者原则

 

建造者原则

（The Constructionist Principle）

 

定义

 

文字创造世界

（Words Creates Worlds）

 

建造者原则说的是什么呢? 我们所体验到的世界，此时此刻的现实，都是过去（某些人）曾经有过的想象。比如说上个世纪的科幻小说当中已经预言到我们现在的生活当中会有手机。这些前人想象在当时描述的是一个很不一样的未来，当足够多人对它有足够清晰的想象的时候，这些文字就指引着我们的行动，创造成成现实世界。

如果进一步回推，写科幻小说的作者文字的背后当然有许多对于世界的想象，而那些想象是怎么来的呢? 这往往是对未来的探询而来的。在组织发展的引导工作上也是一样的，不管我们问了什么问题，就会触动听者开始思考。而思考的本身如果加以促进，比如说个人深度反思，团体当中对话互动，那么想象力逐渐形成对于未来的画面，最终就会变成说出来的话，写出来的文字就创造出未来。

 

从学习 〝中立〞

（Neutrality）

 

走向学习

 

〝正向偏颇〞

（Positively Biased）

 

引导者的核心能力当中，中立性是一个重要的核心能力。讨论中有中立才有空间打开让多方观点参与。当我们进一步到促进组织/社会系统的正向发展时，使用肯定式探询方法是在促进正向改变的发生，要让他的原则运作起来，库柏里德博士说我们需要学习的姿态是正向的偏颇（positively biased）。这个正向的偏颇并不是在某场讨论中的要变得不中立，而是在整体的组织介入焦点与方法要能重新偏正面的来架构。回到社会建构理论来说，这也是非常有道理的。我们要建构的是一个尚未出生的未来，如果我们介入的焦点设定，只是中立的让大家谈谈各方见解，很容易就被批评压垮，可能正向的声音都没有办法好好被听见。要能做到正向偏颇，即是从焦点的选定都要能够让正向的声音出来，而这边所说的正向的声音，是聚焦于有活力的、做得好的地方。

这也就是说，在肯定式探询方法运用在团队/组织时，我们过程中也会用到引导的流程工具来促进团队的参与以及合作，但本质上我们的角色会转换到组织发展的正向变革促进者的角色。

 

 

肯定式探询是U往下沉的利器

对于创造正向的未来，麻省理工学院的奥托．夏莫（Otto Scharmer）博士提出了向未来学习的U理论，当中他提到当我们要向未来学习时，往往都在于现在的环境运作的不顺利的地方，存在着各种分裂与对立。也因此讨论进行过程中，人们内在会有这三种抵抗的声音： 评判的声音、嘲讽的声音、恐惧的声音。这些声音会阻碍我们往下沉淀，探究需要的改变。唯有使用内在三器： 开放的思维、开放的心灵、开放的意志，才有可能突破到U的另外一边，创造接纳、具象化与可以实现的未来。而肯定式探询的流程本身就是连结到正面开放的思维、心灵与意志，流程中促进的对话会协助转变的过程更顺利的发生。

这些做法的根源也深植在社会建构理论当中。相对于客观知识理论，社会建构理论强调的是意义在对话中形成，而现实就是这些对话以及文字塑造出来的。我们每天说的话不仅仅是对于现实生活的描述，而更重要的是我们关于未来说了什么，我们也因此在创造它。

 

 

肯定式探询—专注正向未来生成的流程

肯定式探询的精髓就是基于正向提问，促成你工作的对象（个体、团队或组织）的改变。在没有任何介入下，组织/团队当中会倾向于现在的使用的语言文字，描述的是目前的现实。在建造者原则的运用之下，我们有机会协助团队/组织创造新的世界。往未来前进的引导流程当中每个步骤，你就会看到每个环节都是正向偏颇的，例如： 回顾过去用的是高峰经验（Peak experience）访谈，团队整体看现在，看的是 SOAR （Strength优势/Opportunity机会/Aspiration渴望/Result成果）…等等。这些强项优势种种组织当中生命力的泉源，是我们要带到未来的。并且让它们有空间为我们创造新的可能性。这并不是说其他的（解决眼下的问题）不重要，而是将讨论流程专注在正向改变能发生的环境。

 

 

结语—运用肯定式探询支持组织发展

肯定式探询的大老们曾经在著作中说过，〝如果把肯定式探询流程中常用的工具拆开来用，或仅仅用来当成一个暖身活动、会议中的前菜让大家有个正面的开始，那么就是一个悲剧。〞 的确， AI 当中的独特引导流程工具，高峰经验访谈、挑动型提案，都有很不错的流程力量。若拆开来单用很可惜的原因，是因为在组织里面建立了第一印象，也许对于方法的效用就有不同的体会。有句话说得好，你只有一次机会建立第一印象（You only have one chance to make the first impression）。另外，如果把牛刀拿来杀鸡，用的人可能还嫌它太重呢。