作者|许逸臻

 

 

引导中的宝石—洞见

引导的工作中，团队在一起希望有一加一大于二的成果，不是只有现有的迭加，流程的力量还来自于如何人们的想法起化学变化，促成这样的成果。其中有一环是非常重要的，就是提炼洞见。人与动物不一样的地方，就是我们能萃取经验背后的意义。而洞见又是意义形成的起点。洞见可说是引导中的宝石。在引导教学的工作当中，洞见的引发似乎是许多同学提到的难点，例如：

• • 如何引导大家进行有价值的输出，形成最终结论？
  • 引导出来的结果很难有新的洞见，参与者拿着已知套已知，引导的理念是相信团队涌现，但是学员的认知很难突破，如何能够让团体产生新的洞见？
  • 形成创新性观点，共识并落地执行比较困难
  • 如何让大家能够把自己的观点充分的交流出来，同时能够形成有价值的一些观点或者决议

我有机会看到许多同学们的流程设计，留意到有些设计，是提了洞见相关的提问，但流程整体的设置并不足以产出期待中的洞见。于是开启了我对于洞见的好奇与探索。在这篇文章当中和大家分享我的发现。

 

 

洞见的定义

什么是洞见（Insight）呢？从中、英文辞典中可以找到这些：

• • 透澈的了解察知未明的事物。
  • 深刻的见解。
  • 清晰、深刻同时有时候是突然发生的对于复杂问题或情境的理解(的能力)
  • 理解事物的内在本质的行为或结果，或者直觉观察的行为或结果

从定义中来思考，洞见要达成的境界，关键字有清晰、深刻、内在本质以及对于未知事物的理解。那么如何促成这样的洞见？是否有更科学的研究？

 

 

洞见是怎么产生的？

研究洞见的脑神经科学家，马克毕曼博士（Mark Beeman）专注于找出那些关于洞见的啊哈时刻（Ah Ha moments）。他说要有更多的啊哈时刻，就要找出那些提升觉察微弱关系连结的能力。而这些微弱关系的连结时，往往就是找到洞见的时刻。脑神经科学中对于洞见（Insight）的定义：

 

❝ 所谓的洞见，（或者换句话说，让我们感到有洞见的时刻），

往往是在长期记忆当中被遗忘的记忆相关的神经元，被组建连结起来的时候。 ❞

 

现实生活中我们要寻找洞见，往往是因为要解决比较复杂的问题。而解决复杂问题，需要使用到我们的大脑中工作中的记忆体（working memory）的容量非常巨大。经过研究似乎人们找到解决困难问题的洞见，往往不是在自己意志能掌握的时刻。答案往往突然而至。有时候在睡觉睡到一半，有时候你在运动、冲澡或开车的时候。也有时候是做一些愉快的事情的时候，例如：编织毛衣、种种花草、烹调美食。

 

 

如何拥有更多洞见？

专注于脑神经科学领导力研究的大卫．洛可（David Rock）博士，在一篇文章《如何拥有更多洞见？（How to have more insight？）》当中指出了四种促成洞见的特质：

1. 1. 安静（Quiet）：刚刚谈到洞见是要脑内神经元在够大的工作记忆体当中做连结，特别是连结到一些被遗忘的长期记忆的内涵。唯一的问题是，人们能注意到的这些连结的迹象是有个门槛的，这个门槛叫做基本噪音门槛（Base line of noise）。当整体头脑的运作是低度的时候，往往我们不需要投入太多心智的力量。这些时刻往往我们做的是重复性的事情，或者只是睡醒时的放松状态。
   2. 往内看（Inward-looking）：当人们有洞见的时候，往往是心智放飞状态（mind wandering），类似一种在做白日梦的状态，这个时候并不向外专注于解决问题。这也是人们把外部的信息关上，以保留足够的内存记忆体，去留意到洞见的发生。
   3. 稍微快乐（Slightly happy）：有许多研究显示当人们处于稍微的快乐的状态（相对于稍微的焦虑），会能够解决更多问题并且一般来说更有创意。当人们开始焦虑，就会目光如豆，仅注意到一个焦点。这时候要找到关联性、连结的洞察，就更不可能了。洞见发生时，脑部状态往往处于开放、好奇，并且对事情有兴趣。
   4. 不太努力（Not effortful）：我们需要洞见的时候往往是因为卡在一个僵局。这个僵局白话来说就是我们执着于一套解决方案。当我们越努力去实现这错误的解决方案，我们的脑袋就越以这样的方案为主导，新的洞见就越难产生。心理学家发现此时跳脱的方式是，开出新的脑回路通道，先不在旧的上面打转。

 

 

引导当中的洞见

在团队引导工作当中，洞见可以是存在个体，也可以是存在与整体。脑神经科学家研究的是洞见存在个体的状态。的确，工作坊中我们会面对到需要启发参与者个体洞见的时刻，上述这些条件就能启发我们对于个体洞见促成的思考。

另外，我们在团体动力学、深度汇谈中，也研究到洞见存在于整体的状态。在对话当中的动态有我、你、我们的声音。个别的个人发出的说法、意见，是直接可被听见的，明显的我的发言、你的发言。而随着对话进行过程的融合，这个对话的容器也会有〝我们〞的声音。此时个别的人说出来的话，会同时代表其他对话中的个人，让大家感到〝我想讲的话从你口中说出来了〞。存在于整体的洞见，通常是对话进入了激发性的阶段，相互启发，在彼此的基础上建造出新的理解（build on one another）这也是洞见迸发的场合。

 

 

引导中洞见的走向

整体来说，我们在引导的前期工作的时候，可以测探一下成员对于讨论的主题，个别的思考观点，是否存在洞见。一个引导的工作的起点可能在1或2，而引导往往带有引发群体智慧的要求，最终希望能走向3。相对不希望看到的结果，是走向了4。

 

 

 

洞见发展的可能路径

依此四象限，引导经验中总结出，在洞见的产生上面有几种可能的发展道路，这些道路都有常见的做法要注重的地方，以及适用的时机。

 

 

• • 路径A：起始点在于个体开始时没有什么洞见，而结束时是个体产生了洞见。常见的作法是给予个人发展想法的时间与环境。如同脑神经科学家所说的，我们是否在流程当中给予足够的个人反思的机会，让大家静下来写写东西？我们是否能从参与者习惯性的问题解决模式中按下暂停键，让新的可能发生？我们能否创造稍微快乐的环境，让大家有新想法迸发的可能？如果你面对的是一个团体（Group）而非团队（Team）那么有时候走路径A就可以算是成功了。但如果是一个团队，路径A走完只是一个铺垫，往往需要团队层次的洞见才能有新的发现与收尾。
  • 路径B：起始点个体当中存在着洞见，结束的时候群体有洞见。这个时候就像个别的人家门口的电灯泡亮了，但整条街上是怎么样的状况，还要一起看见来点亮。这边常用的方式是促进人际的相互激发。说故事、小组交流、或者整体看一面墙的时间线，这些都可能协助团体探究可能的系统性观点。常常说的上一个台阶来看事情，在英文当中所谓的阳台观点（Balcony view）都有着异曲同工之妙，协助团队从全貌中看到脉络所可能呈现出来的洞见。
  • 路径C：起始点没有个体有洞见，结束时达成了群体的洞见。这条路是可遇不可求的。如果我们让一群人在个体没有洞见的过程当中，直接奔向寻求整体洞见，比较不能保证最终能有整体的洞见，原因是团队有否洞察，在这样的预设之下将完全仰赖参与者是否能够维系一个深度汇谈的场域与环境。如果参与者当中比较多单方控制的行为，整体就很难进入对话状态。如果是成熟的团队，对于对话场域的营造很有经验，也愿意共同探索未知，那么这条路有可能可以走通。但一不小心也可能走向路径D。
  • 路径D：起始点个体没有洞见，结束时整体还是没有洞见。这往往是引导者最不想要的结果。不仅个别的人没有洞察启发，团体在结束的时候也没有新的洞见与理解。常见的情况是，明明知道个别的人对于这个主题没有酝酿出洞察与想法，在流程当中也只用了物理性的总个别的想法，最终只是把大家知道的东西写了一遍贴在墙上。参与者会说，这些对我们也没有特别的帮助。比较难听一点的是：我们不开这个会也知道这些内容。所以路径D是要小心别踏入的地方。如果访谈时已经发现个体没有洞见，那么就要赶紧研究在那个主题的路径A与路径C有哪些可以打通的可能。

 

 

 

引导当中的施力点：清晰与深刻

除了了解洞见在引导当中的可能路径，我们引导者还有哪些施力点？这就要回到洞见定义中的关键字：清晰、深刻、内在本质以及对于未知事物的理解。在引导当中还有一些可以施力的地方。

• • 清晰：如同配眼镜的时候要验度数，我们有习惯的看得远近，平常的眼镜看的就是一定的距离，比如看电脑、开车用的眼镜。哪一天我们如果需要看山上的小鸟，光靠平常开车的眼镜就看不到了。此时我们要配上望远镜，一看才会连小鸟的羽毛都看清。所以清晰度来自于：确认要看远还是看近，找到焦距。流程当中我们的提问就很重要。如果学完ORID，你每次问的I的问题都是，对于这件事情，你有什么想法？那就是一个泛泛而论的问题，没有聚焦到可能的清晰度。锻炼你的提问力也是协助团队找到洞见的一环。
  • 深刻：这边就是要从看得见的浅层往看不见的深层去探索。在团队对话当中，看不见的深层来自于那件事情的内在本质，或者运作方式的假设与理解。如果要从深刻的点来找到洞察，那么就要学会由浅入深探索未知的深层动态。这边可以有许多探索假设、心智模式，引导式倾听当中协助参与者听到彼此发言反映出来的深层含意。这些都是可以促进深层的洞见。

 

 

结语：创造能产生洞见的场域

对洞见了解更多之后，建议大家反思你的流程设计，是否只是赶着做完许多环节，而忽视了给予参与者一些空间？参与者的脑子里，能否有足够多的记忆体释放出来连结记忆当中可能被连结的想法，进而产生洞见解决复杂问题？

清晰而深刻-洞见值得我们为它创造场域。期待大家下一次成就更多洞见的引导!