作者│许逸臻

Laura 老師前言：

经常从私讯或课堂中接到同学们实践上的难题，老师们总是尽量抽空给予回复与支持。后来发现这样的回复可能不只一位同学能够受益，于是决定把这样的文字回复逐一整理成公众号文章，以供其他同学们参考。

Stephanie同学问：

❝ Facilitator 与各位参与者负责的工作都有相关时，

facilitator 如何可以尽量客观的不去影响参与者的意见? ❞

中立的挑战来自组织既有职责

在内部担任引导师的时候，常见的挑战就是无法完全中立。由于内部成员除了扮演引导者的角色，往往有个主要的职责（少数公司有专任引导者除外），因为职责所在，往往对该职责怎样贡献或发挥影响力有所立场与观点。

三种因职责而生的挑战

大体来说因为职责而产生的挑战可以分成三类： 其一引导者是参与者的管理者；其二引导者与其他参与者是平级，有协作的需要并且有该职位需要维系的观点；其三是引导者是其他参与者的下级，有听命行事的必要性。如果以职责产生的挑战来画分，我们可以详细探讨这些场景对于中立性的影响：

• • 当引导者是参与者的上级（管理者）： 那么对于中立性的影响在于，上级有决定如何决定的权力，也就是是否让出空间讨论的权力。另外还有划定讨论范围的权力（有多大范围是可以讨论的，有多大范围是已定的）。在这个情况之下，保持中立的挑战往往来自于对于决策规则/可讨论范围的模糊与变化，造成参与者觉得引导者不中立的感觉。比如说一开始先说我很开放，这个议题大家充分讨论一起决定。而在过程当中，某些发言让参与者觉得，隐约是有界限的，没被说出来。或者讨论过程当中，突然就一个人拍板定案了，其他参与者在过程中并没有感到充分讨论的空间。
  • 当引导者与参与者是平级（同侪）： 那么对中立性的影响在于，你代表的部门或者专业，对于讨论的内容本身有一定的立场或者利益点，是需要你说出来的，如果维持一个激烈的对话的流程中，突然切换到某个立场或利益点的详述或主张，那么很容易被视为不中立。
  • 当引导者是参与者的下级（某人的部属）： 这个对中立性的影响在于，参与者可能认为你是某个人的人马，与他有利益绑定。或者你自身代表的层级的利益，一旦可能在上级的讨论中被牺牲，那么自身很难维持中立不评判。也有可能参与者因为与引导者的职级关系，除了中立性之外还担忧保密性，所以参与与发言会有所影响。顺道一提，这也是为何在内部引导师培训的时候挑选的种子成员，还要考虑到未来要引导的场子的职级关系。

挑战本质与对策

以下我依照这三个不同的职责关系，分别整理出挑战本质以及对策的工作方向：

共同的修练—尊重团队智慧

最重要的客观不去影响意见的部分就是在讨论过程当中的修练。要记得如果决定使用引导方法，代表你认为团队的激荡是有智慧的，那么就要明确给出空间，把自己的嘴巴闭起来，空间让出来。另外要留意聆听自己在过程中都在说些什么? 引导者在过程中说得应该是流程的话语，如果开始导向内容，或者有所对参与者开始评价或评判，即便没有说出来，也是开始不中立的迹象。若真的有些点需要表达，那么也要脱下引导者中立的帽子，换成以成员的一份子的方式来说。这都是可以锻炼的地方。

总结—觉察以及选择

最后的提醒，如果做了许多努力，还是注意到自己没办法保持中立，对于内容有很强烈需要参与进来的观点与立场，那么此时可以选择找其他同事来引导比较适当。这个也是我们建议客户平常就能够多培训管理者引导能力的原因，这样在重要的讨论的时候内部引导者有比较多候选人，在内部各种重要议题的会议商都能找到维持讨论空间的引导者，让职权相关的人能充分坐进去参与。如果觉察到要做到以上的努力都很困难，那么往往议题足够重大复杂，建议还是找外部引导师，中立的角色相对容易被认可。