作者│黄意钧

前阵子一位在 IT 企业任职的朋友与我分享了他的一位同事 Frank（化名）的故事：

Frank 是该企业的一位高管，平日在部门内推动项目时，往往是由他自己负责项目全盘的规划与决策，然后再交办部属执行。在某一次的项目会议中，Frank为了凝聚团队智慧，增进大家对项目的认同感，让项目在落地是能够更加顺利，因此鼓励参会者踊跃提供意见。

由于过往几乎不曾被征询想法，大家感到兴致高昂，纷纷提出各种不同的意见，然而这些意见却因为跟 Frank 原本期待的方向差太多或是可行性太低，导致没有一个想法被采纳。

尽管如此 Frank 仍然不气馁，在之后的项目又召开几次类似的会议邀请大家集思广益。然而，尽管 Frank 还是一样地努力问大家〝有没有意见〞，大家在会议中的反应却是越来越冷淡，让 Frank 感到气馁与不解。

上述案例的情境其实不算罕见，尤其是在原本习惯领导者〝独断决策〞的组织想要转型为〝合作决策〞时，特别容易遭遇上述的困境，使领导者几经尝试感到挫败后，最后还是回到个人独断决策的模式。造成上述困境的主要原因之一，是领导者对于下属，以及下属对于自身在决策中的角色，双方存在着认知上的差异。

领导者与下属认知差异造成的困境

就领导者的观点而言，由于领导者担负着团队的成败责任，再加上领导者往往把〝规划、决策〞视为他的工作（不然公司要请我来做什么？），因此除非是对〝激发团队智慧与参与〞有特别坚定的信念，对于分享规划与决策的机会通常是相对保守谨慎的。因此如果要开放给下属参与，常见的作法是领导者已经有腹案后，才邀请下属提供意见，看看大家有什么想法，纳入其中合适的意见，如果发现下属提出来的意见都不够好，最后就还是采用原本的腹案。

另一方面，当下属不知道自己的意见只是被拿来〝参考〞，以为自己的意见只要被提出就一定会被采纳（否则何必问我们的意见？），一旦自己的意见最后没有被采纳的时候，就容易觉得领导只是〝假装开明〞、〝只是希望从我们的嘴巴中说出他想要的想法〞、〝根本就没有打算听我们的意见〞，因此即使日后领导者再怎么努力邀请提供意见，下属倾向不再积极提供自己的观点，或是只提出〝领导者想要听的观点〞。

为了挣脱上述的困境，领导者可以透过〝事先讲明下属在决策流程中所扮演的角色〞以及〝帮助下属在讨论过程中发展思维〞两个途径来提升团队的合作与参与。

事先讲明下属在决策流程中所扮演的角色

在会议一开始、甚至在会前，就要先让下属清楚地知道自己在决策流程中所扮演的角色。一般在决策流程的参与，可以分为〝提供意见〞、〝拥有决策权〞两类，而每一类又可以粗略拆分为两个层级。这四个层级对于决策的参与程度由低到高分别是：

• 提供意见

1. 1. 提供与执行面相关的意见，帮助决策落地
   2. 提供想法让决策者考虑、形成决策

• 拥有决策权

1. 3. 在给定的架构下（例如预算、人力、时限），与会成员被赋予参与决策的权力
   4. 与会成员拥有完全的决策权力

除了让所有参会者对于彼此的角色定位有共同的认知，如果领导者在会议之前就已经有初步想法，最好也要先公布让大家知道，并且说明清楚〝哪些部分是已经订好的〞、〝哪些是要开放让大家讨论的〞、〝已经订好的部分还有多大的调整、讨论空间〞。看到上述的建议，有人或许会有这样的疑惑：

❝ 如果一开始就让下属知道自己已经有腹案，

或是知道他们只是扮演提供意见的角色、并没有决策权，

他们是否就不会全心投入讨论？ ❞

诚然，如果让下属事先知道自己的意见未必一定会被纳入决策，的确可能会降低下属的参与程度；然而，如果为了激发参与而刻意隐瞒、营造与会成员的意见能够左右决策的假象，即使可以一次性地激发下属的参与，一旦被识破却很可能会伤害领导者与下属之间的信任，导致下属日后不愿意再积极参与。相对地，如果让下属一开始就知道自己能够参与的程度，不仅能够维系彼此的信任，下属也比较愿意持续地积极参与。

帮助下属在讨论过程中发展思维

• 运用提问掌握讨论的节奏

在讨论前期帮助参会者发散思维，包括从多种维度提问，帮助参会者从不同面向思考，鼓励参会者提出想法，即使只是〝半成品〞的想法也没关系。此外，运用提问技巧来引导参会者把想法进一步提炼，例如在参会者所提出的想法还很模糊时可以提问〝在你所提出的想法和这次会议的主题之间，你看到了什么样的关联〞。

经过前期的发散，讨论后期的重点在于收敛思维，包括提出较具挑战性的问题，引导成员运用批判思考，针对前期提出的想法进行比较、分析、评估与整合，最后形成会议的结论。

• 活用不同的参与形式降低提出新想法的风险

创新通常伴随着风险，提出新想法也是，尤其是组织内的竞争本质，让〝提出新想法〞的风险更是变得特别高，让人担心自己的想法不够好而让自己在众人面前显得很愚蠢。因此，领导者可以运用不同的参与形式来降低参会者所面临的风险，进而更愿意提出意见，例如把参会者分成二到三人的小组进行讨论，让个别参会者不需要承担在所有人面前发表意见的压力，同时也增加个别参会者发言的机会；此外，还可以在小组讨论之前先进行个人的头脑风暴并且记录下来，让参会者在之后的讨论因为〝有所本〞而在发言时更有自信。

促进团队的合作及参与从来就不是特别容易的事，它需要一些方法、需要对于团队动态（包括团队成员之间，以及团队成员与领导者之间）的觉察，也需要领导者对于开放参与的一点信任与勇气。尽管看似不容易，如果能够坚持尝试，累积成功经验，就能够促成下一次成功的团队合作及参与，让团队越来越能有效地凝聚观点与智慧处理复杂的事务、越来越快速回应内在与外在环境的挑战，并且持续地学习与创新。