作者│钟琮贸
文章缘起
〝引导与教练的差异是什么？〞 这个问题经常在初阶的引导课中被问起。
这个问题在以前教练实务上还只有一对一的教练的时候，经常就会有人问起。2014年我就受国际教练联盟分会等教练社团的邀请做了几次沙龙分享这个题目。在团体/团队教练的形式兴起之后，问的问题就变为：〝引导与团队教练的差异是什么？〞而且问的频率更高了。这是由于团队教练与引导一样都是以群体为对象，所以特别是有团队教练经验的人，在开始学习引导时，都会从既有的经验与引导作比对，而对这个问题特别感兴趣。
在课堂上回答这个问题，若是要好好回答的话挺费时间。若是要简短回答的话，由于说不到位，反而会引发更多疑问。一不小心回答的时间长了，对这个题目不感兴趣的人会觉得不耐烦，反而负面影响了课堂上的学习。所以我把它写下来，让有兴趣的人自己参考。
以下在比较引导与团队教练的同时，我也把传统的一对一教练放进来作比较，这样在说明上会比较完整，也比较能让读者体会出差异性。
团体/团队教练的概念说明
我将对一群人的教练再细分一层为〝团体教练〞以及〝团队教练〞。虽说只要是同时对一群人进行教练就可称之为〝团体教练（Group Coaching）〞，但还有另一个常被使用的名词是〝团队教练（Team Coaching）〞，用来指称对〝一个团队〞进行与该〝团队〞有关的教练的情况。〝团队教练〞是以全部被教练者作为一个整体，为团队的共同的目的接受教练，通常在教练完后会有群体一致的结论或行动。〝团体教练〞除了包含了团队教练之外，还可能有个人集合起来为自己个人的目的接受教练的情况。这种〝非团队教练〞的团体教练在进行完之后，可以是每个人各有各的结论或行动，而不一定会产生群体一致的结论或行动。其教练过程比较像是运用群体互动的场景给予个人帮助。为了清楚与方便说明起见，以下文章里我就把〝非团队教练的团体教练〞简称为〝团体教练〞，而把面对群体所做的所有教练情况称为〝团体/团队教练〞。虽与惯用称呼方法不同，但统一并简化一下称法，希望方便阅读的同时也避免误解。
以下，我大略分五个方面，比较引导与教练的差异。在文章后段我也将比较的重点摘要成为表格，方便读者参考。
一、起源不同
引导与教练都是帮助者的角色，借着专业帮助客户思考、决定与改变，帮助客户做他自己的主人。但两者的起源并不一样。
教练的起源是企业受到运动教练的启发，将其精神与方式引入到企业中，以改善人的表现。现在在互联网上还搜得到据说为教练滥觞的Tim Gallwey 1975年的网球教练视频。随着之后教练领域的蓬勃发展，又衍生出各种不同的目的教练，例如职涯教练、领导力教练、关系教练等；以及对不同对象的教练，例如高管教练、亲子教练、经营者教练等。到后来，形式上除了一对一的教练之外，也有了以群体方式进行的教练。
引导从一开始就是对一群人而非对一个人。与教练不同的是，引导并不是从一个地方发展出来的。引导一开始是以各种引导方法的形式存在。这些方法是由不同领域、不同专业的人，实务上在各种场景、各种领域帮助人们做群体沟通、发挥创意、分析思考、决策所尝试出来的。所以有时我们可以从引导方法看出它所来自的领域，例如社群营造、品质改善、创意发想、冲突排解等。也因此，一开始并没有〝引导〞这个词，直到从事引导工作的人渐渐发现这些有效引导团体讨论的方法有它的共性之后，引导的概念才形成，并且成为一个可以单独学习与研究的领域。
二、在对话中的角色不同
引导与教练帮助人的方式都与对话有关，但两者在对话中身处的角色有很大的区别。
就一对一的教练而言，在进行教练会谈的时候，教练是作为对话当中的一方，与被教练者进行对话。虽说教练会以被教练者作为对话的主角，自己则是以帮助者的角色参与对话，但教练是参与在对话之中。
引导者在服务对话的参与者时并不在对话之中。引导者的角色是帮助参与者对话，而非自己进入内容的讨论。相对于教练，引导者更强调角色在内容上的中立性，以取得参与者的信任而愿意接受其引导。这也就让引导比教练更注重在〝过程〞上的介入而非〝内容〞上的介入，自然不会参加进内容的讨论。
这个区别在团体/团队教练的场景中会显得比较复杂。如果教练还以原来的〝一对一教练在对话中的角色〞进行团体/团队教练的话，局限性会很大。你可以想象尽管是一群人在一起进行教练，但过程中只有教练与被教练者之间有对话发生，而团体/团队成员之间却没有交流的情形。这会让团体/团队教练的做法，与一对一教练比起来，不仅没有综效，而且效率低下，不仅无法加分，而且是减分。在某些讨论团队议题而〝以团队作为一个整体〞进行教练的情况，例如〝我们团队如何克服当前挑战〞这种题目上，这种做法甚至会让教练的目的无法达成。所以在现实上，团体/团队教练十有八九会引导被教练者之间互相交流。注意在这一句里我用了〝引导〞这个词，也就是说在帮助被教练者互相交流的时候，教练已经跳脱到对话之外在帮助对话，也就是说他是在用引导的方式进行教练。此时，虽然目的还是教练，但做法上已经是引导。若是连目的都已经脱离了教练的范围，那么他其实已经在做引导而非教练。
相反的，如果将引导用到一对一的场景，由于对象只有一个人，所以引导者与被引导者之间会自然地形成对话的氛围。在这种对话中，引导者若能保持不作内容的介入，也就是基本上只提问问题或作基本的简要重述等反馈，那么他还是在引导者的角色上提供帮助；反之，若是开始评论内容甚至提供内容，那么就不是在做引导了，而是在做教练、咨询、教学或其他事情。有趣的是，由于教练的做法也可以只在过程上做介入，所以只要引导者进行这场引导的目的在〝可视为教练目的〞的范围之内，例如帮助被教练者发挥潜能、调整心态、面对挑战等，那么其实他的角色也可以被视为教练。毕竟目的可以视为教练的目的，做法上也是教练所容许的做法，又是一对一的谈话，那么此时虽是引导者在用引导方法，但称作教练也无不可。
三、目的不同
教练较多关注〝人〞，引导较多关注〝事〞。但由于〝人〞与〝事〞之间经常是互相关联的，所以这个区别也不能一刀切。
教练就其发源来看，关注的是〝人〞的状态和发展。有牵涉到〝事〞的话，教练也是在帮助这个〝人〞去面对与处理这个〝事〞，所以还是关注〝人〞多于〝事〞。在〝事〞很重要的情况下，教练会谈的内容虽然主要在谈事，但这时若是被教练者不再关注这个事了，教练会谈就会转到他所关注的其他事情上。教练〝关注哪件事〞是以他所服务的〝人〞为导向，有些教练服务一个被教练者很长的时间，中间可能谈过很多的〝事〞，但事来来去去，教练持续关注的是〝人〞。
引导是对一群人聚会的帮助。一群人通常不会没来由聚在一起交流，而是因为有特定的〝事〞。这个事可能是讨论部门的协作、企业的发展、产品的开发这种〝纯粹〞的事，也可能是团队建设、与新人交流、缓和成见或排解冲突这种〝与人相关〞的事。由于成事的是人，所以引导的过程不会只关注事而不关注人。特别是专为处理人的发展、关系、协作等议题而做的引导，关注〝人〞的比重可能还高过关于〝事〞。
团体/团队教练由于是服务一群人的场景，所以也会比一对一教练更关注事。这种情况在〝团队教练〞会比在〝团体教练〞更明显。〝团体教练〞的对象可能是一群个人的集合体而非团队，例如同为创业者或新主管一起接受教练，但彼此间没有工作关系；相较之下，〝团队教练〞则是需要一起工作完成事情的人一起接受教练，例如经营团队或项目团队。这时，若是〝团队教练〞要谈的是团队共同面对的议题，就更容易落到谈〝事〞之上。由于事情是团队要谈的，所以教练要帮助团队，就必定要引导团队成员互相交流，这在做法上已经是引导了。这时，若教练自身的态度已经转变为支持〝事〞多于支持〝人〞，那么他的目的也已经脱离教练的范畴。他已经不在教练的角色上了，而是引导者的角色。
四、对流程的运用角度不同
引导与教练都重视帮助人的过程要用的流程。毕竟对一个帮助者而言，无论是引导还是教练，内容都是属于客户的，主要都是在进行的过程上施力。但两者还是有区别。
教练关注〝人〞较多，并以对话的方式与方法实现对人的关注，所以采用的多是当下即时介入的技巧，例如倾听及提问等。但在特定的议题上，教练也会运用特定的模型设计出流程步骤来进行教练，例如用生命之轮帮助被教练者检视自己的人生现状，或是用GROW模型帮助被教练者设定及实现目标。教练对于流程的使用上可以比引导松散一点。毕竟教练的目的是在引发被教练者的觉察与改变，只要被教练者有洞见、有收获就好，流程是不是能走完是次要的考虑。这点尤其在一对一教练的场合更是明显。由于一对一的对话比较弹性，流程随时可以变，不会有大部队转弯的问题。团体/团队教练由于面对的是一群人，所以流程不适合变来变去，对于流程步骤的设计与实施会更重视。
引导则比教练更强调流程。一方面是一群人要一起思考，当然就需要考虑怎么进行；另一方面是引导者对于立场的中立性比教练更为要求，所以必定更专注在过程而非内容上提供帮助。但在流程的运用上，引导的弹性更大一些。有时用比较松散的、引导者介入比较少的流程，让参与者决定自己要做什么；有时用比较结构化的、引导者介入比较多的流程，带着参与者一步一步走。有的流程用来帮助小的团体讨论以获得更密集高效的沟通；有的流程用来容纳上百数千人参与以获得更全面的视角与参与范围。引导的流程有着丰富的多样性，在不同领域、不同主题、不同需求上有着各种适用的流程。
此外，引导者有时对流程会有比较强的主张。讨论某些主题的流程设计本身就有专业含量在里边，也就是说需要按一定的议题的框架、顺序或方式来进行讨论，才能得到好的结果。引导者在这种主题上对于流程的掌握就会特别强，不会轻易随着参与者谈话的走势改变话题。
但更强调流程并不代表引导不关注当下的沟通。引导者会运用技巧帮助参与者之间沟通得更好、更有品质。因为唯有把每一个当下的沟通做好，流程才能发挥它的效用。引导在这方面与教练的差别在于：引导者是帮助对话进行，而非自己参加在对话里面。
五、实际操作规格上不同
基于引导与教练的本质差异，在实际操作上，两者也呈现不同的操作规格。
一对一教练多以会谈方式进行，每一次会谈的时间通常在一两个小时，但进行全部会谈的时间跨度大，通常第一次会谈与最后一次会谈之间至少半年。这是由于教练的目的多与人的发展有关，而人的发展需要时间，所以跨度较大。在进行的方式上比较弹性，大多数的会谈通过实际面对面或线上视频、音频进行都可以。
引导方面，由于所有团体/团队互动交流的场合都能用到引导技术，所以引导的应用范围非常广。我把范围限缩一点，摒除带有培训目的、教练目的、调研目的等运用引导技术来达成其他目的的情况，而纯粹以用引导来帮助共创、交流、沟通、共识、决策的会议型态的引导（以下简称工作坊）来看。就工作坊而言，只要议题与场景需要这么多人数而且流程能达成会议目标，工作坊人数可以从一两个人到几千个人，皆有可能。工作坊实际进行的时间可以从一两个小时到数天的时间，但对于复杂的议题或场景，引导者可能需要花数天或更久的时间作前期准备，以确保流程的设计与工作坊现场的安排妥当。在某些应用领域或工作上，例如团队或组织的发展上，引导工作坊会有计划地实施多次，前后串连，时间跨度也会长达数个月，以帮助团队或组织在不同阶段、不同人群之间的关键沟通。虽然工作坊可以线上进行，但在需要多种参与形式的工作坊或沟通难度高的议题上，都还是会选择进行线下的实体工作坊，以确保较好的效果。
团体/团队教练与引导都是面对群体，表面上看起来相像，但若是以教练原来本质上是以协助人的发挥、发展、突破、成长为目的话，人数一般不会太多，一般都在二到十二人之间，超过十二人在操作上就不太好进行。教练专业认证的权威机构〝国际教练联盟（ICF）〞就明定申请专业教练认证的申请者所提交的合格的团体/团队教练人数不能超过十五人。也因为其目的，通常也会进行多次，而有大的时间跨度。最初几次的团体/团队教练需要有建立互信与高密度沟通的过程，所以一般都会先以线下实体的方式进行，之后才会视情况选择线下或线上。这是就在教练本质的目的范围而论，但坊间对于团体/团队教练的目的有许多已经扩张解释，甚至实际上已经是在做培训或工作坊引导，而非原始意义的教练，这种情况的规格当然就以培训或工作坊引导的规格为准。
此外，引导或教练都是帮助人的专业，所以工作的成果都是归属于受帮助的对象。保护受帮助的对象的利益以及为其保密，也同样是这两种专业会严格奉行的原则。
总结
以下以一张表整理引导、一对一教练、团体/团队教练三者的差异。
区辨引导与教练的差异，其实益在于帮助我们更了解引导与教练的本质，以让我们在不容易区分是引导或教练的场景中还能够把握住自己在做什么。但其实在引导与教练难以区分的场景里，例如团队的愿景教练/工作坊之中，无论你是用引导或教练的方式去做，通常也都行得通。唯一需要特别注意的一点，是在以群体为对象的场景中，惯于教练角色的人特别要留意保持中立性，也就是要避免你的行为带给参与者你不中立的印象。毕竟在教练一个人的时候，一对一的关系比较单纯；但在教练或引导一群人的时候，就要考虑到你对某人某事的一举一动，都可能会让现场的某些人改变对你的看法和与你的关系。这在议题敏感或高度冲突的场景特别容易发生。因此认为你不中立而不再信任你的人，就可能不会再积极参与，甚至拒绝你教练或引导他们。
引导与教练有许多的共通之处。在基础的道理上，两者都是帮助人作自己的主人，选择与实现自己的旅程。在精神上，两者都是尊重客户的选择、以正面的方式支持客户的改变。引导与教练的差异也让它们各有适用场景，可以搭配运用。实务上两者对于领导者、经理人、人力资源或组织发展专家都是很重要的技能。例如在推动一个改变发生的时候，引导可以用来发挥创意、凝聚共识、形成方案、化阻力为助力等；教练则可以支持改变过程中的能力发展、维持改变的能量、帮助团队的反思与调适等。了解方法的异同，将它们用在适合的地方，自然能收到最好的效果。
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