作者│钟琮贸

 

 

以往我们都在谈引导者，今天我们就换个角度，从〝客户〞的角度谈谈与引导者合作〝不该做的事〞，以帮助大家避免给自己或引导者挖坑。想要雇用引导者，你不该做的八件事是：

 

 

一、要引导者来解决问题

引导者是来帮助你解决问题的没错，但在角色上，他并不是由自己解决问题，而是帮助你的团队一群人去思考如何解决问题。所以如果你找他来，不断问他：〝这个问题你的看法如何？怎么解决？〞，你是得不到直接的答案的。因为在你的领域里他可能因为不是专家而无法回答你。而且从他的角色来看，他也不应该回答你。

那么，是否他就给不了你答案呢？那倒也不是。只是说他的专业在于引导，所以给你的答案会是一个〝带大家一起思考这个问题的会议流程方案〞。但他要给出一个适合的方案，前提是他必须要对你的情况有足够的了解。他不必在你的领域上成为一个专家，但他必须对你的情况了解到他足以设计一个有效的会议流程。所以反过来，他会问你很多问题，希望了解在这个事情上对人对事你的观察、你的意图、你的想法。

所以，跟引导者谈需求的时候，别再急于问他解决方案，多聊聊自己的情况。在适当的时候，引导者自然会根据他的专业给你建议。

 

 

二、不提供足够的信息

引导者对会议流程的设计以及他在会议场上的引导，往往决定了讨论过程的品质与产出的成果。所以他必须尽量充分了解你的信息，才有条件做好他的工作。你们之间的关系就像战友一样，必须是互相信任的伙伴关系。你可以想像把不够了解情况的人送上战场会有多大风险。而且关键这不仅是他的战役，也是你的战役。他不利你也会受伤。

有一些人比较谨慎，跟引导者谈话时东防西防，生怕引导者知道得太多。如果说是怕引导者泄露商业机密的话，你可以在谈话前就让他签保密协议。而且有一点作为客户通常没想到：如果他是个专门从事引导工作的专业引导者，那么保密就是他最重要且最基本的职业要求。因为对于这样的专家来说，泄露客户的机密无异于毁掉自己的职业生涯，此后就没有人敢雇用他。

所以，尽量提供引导者所需要的信息。如果有些信息真的不适合提供，那么你也可以告知他不方便提供的原因，以及沟通这件事对于他的工作的影响。这样起码他会把它纳入服务设计的考虑里面，而不会变成一个坑。

 

 

三、把引导者当成宣贯的工具

有些人虽然不会对引导者隐瞒信息，但他并不是真的要让大家来讨论，而是希望大家接受他心里已定的答案。在他的想法里，召开这个会议只是走个形式，让大家看似有讨论过了，但实际上答案早已定好。引导者只是他用来让大家接受他的答案的工具而已。

你或许会问：〝这有什么不对呢？很多会都是这样开的。〞如果你真心想要团队的支持，这样做还真的不对。人都不笨，一次两次大家可能只是稍有感觉，三次以后每个人都会了解这背后的猫腻。以后你再想他们真心讨论就难了，每个人都会认为这是个过场。

引导者既然是〝引导〞，就不是强迫或诱导。如果引导者为了要达成你隐藏的目的，而让会议的参与者只能提出或接受某个答案，或问的问题太有针对性，参与者会感觉到没空间讨论。当参与者拒绝继续参与或不真心参与，那么引导者的引导就没有效果了。与参与者的期望差距过大的话，甚至连会议也会开不下去。这种结果适得其反，还不如开个宣贯会就好。

此外，有些人会要求引导者要保证会议要有某个结果，这跟预期会议必须要产出特定结论是类似的。引导者是在流程上施力，根据专业判断设置预期成果。但影响人的思考的因素很多，而且人际的互动本就是个复杂系统，要求保证一定要出某种结果并不现实。随时关注会议进行的情况，抱着最好的预期做好每一步，引导才会有最好的成效。

所以，如果你对于会议的议题已经有答案了，试着与你的引导者讨论：〝把这个答案作为前提，其他还有空间让大家讨论的是什么？〞或许能柳暗花明，看到讨论另一个相关议题的可能性。

 

 

四、不允许引导者做会议前的调研

用引导的方式进行会议，想要的是让大家能参与讨论。需要大家参与讨论的事情，通常是大家有不同意见的事情。之所以会有不同意见，是因为各人有不同的立场、态度、价值观、利益、思路、判断。引导者要事先了解这些主要不同意见及其背后的逻辑是什么，才能有效地设计会议的流程。

客户作为会议的需求方或决策者，有时会觉得〝这个事这群人想法就是这样，我很了解。〞因此会认为：〝我跟你(引导者)讲过就行了。你就照我说的去做，错不了。〞但其实这里面有一个盲区是客户经常不晓得的，那就是你是这件事的利害关系人，其他人跟你是有利害关系的，他们不见得会把想法都透露给你。所以往往在引导者深入调研之后，会发现很多你不知道或误解的事情。这经常会影响到整个会议的成效。

那么引导者凭什么能听到其他人真正的想法？这是因为引导者这个特殊的角色，本来就是一个立场中立的帮助者。为了做好这个角色，他不只对你透露给他的信息保密，也要对他所调研的人透露的信息保密。所以在调研过后，他只能让你知道这〝一群人〞所给的信息是什么，而不能让你知道是〝某个人〞说了什么。借由这样做，引导者就有机会听到其他人的真实想法。

有了调研提供更全面的信息，你与引导者就以调研结果为基础，更客观地一起思考，商量出一个更适合目前情况的会议流程方案。

 

 

五、只给很短的时间却想要很大的成果

引导者是在会议的〝流程〞上下功夫。之所以需要流程，是因为结果是流程所创造的。换言之，要出预期的结果，就要有相应的流程。毕竟，想法的分享、澄清、激荡、碰撞、分析、决策，都需要时间，有时还要应对意外的惊喜。不给时间，就像要求厨师十分钟做出佛跳墙一样，就算是食材、厨房、厨具都到位了，厨师再厉害也做不出来。

这方面，引导者是可以用他的经验做判断的。之所以要做流程的设计，就是要定下这个会议需要讨论多少议题，每个议题需要什么沟通、用什么方式沟通，所以总共会需要多少时间。有些议题比较复杂，就别想用平常那种开周会的方式，两个小时解决。否则匆促之下做出的结论，就有可能因为欠缺足够的考虑或达不成共识，而在会后执行不了。然后你又必须安排会议再讨论一次。一而再、再而三的讨论，所浪费的时间都不只一两天了。所以不如把时间留足，好好讨论，获得应有的产出品质。这才是正道。

所以，跟引导者谈需求的时候，别一上来就要求会议只能多长时间。而要让引导者了解你的需求，问问他对会议所需时长的判断。如果需要的时间太长，实际上不可行，那么有经验的引导者会协助你思考如何调整会议目标，或者把会议分为几次召开，让会议达到预期的成效。

 

 

六、选择自己喜欢却不适合做引导的场地

引导者对于场地的要求超过你的想像。这源于引导者会需要运用很多交流互动的方式以及将资料可视化的方式，以增进讨论的效果与效率。所以引导者会需要很大的墙面、很多的白板，让大家张贴产出的资料；会需要比一般会议要大的会议室，以容纳不同的分组讨论方式；会需要可以随时移动及撤出的桌椅，以支持各种形式的讨论需求。

换到线上会议的场景，引导者会有自己熟悉的工具，以达到线上讨论的效果，以及处理会议工具发生的各种意外情况。

有些客户会将其他的需求放在会议场地的考虑里面，例如要有高大上的场地、充满情调的空间、用办公室既有设施等等。但没有适当的设施、没有墙面，房间中央还摆了一个不能移动的大桌子等等，这些都会让引导者的能力很难发挥，进而影响到会议的整体效果及效率。

既然是选择用引导的方式来办这场会议了，那么在选择场地的时候，就要优先满足引导在功能上的要求。你可以向引导者询问他对场地的要求条件，然后找一个适合的场地。他会非常感激你的。

 

 

七、不为引导者的角色提供足够的支持

引导者的角色十分脆弱，如果会议参与者不想让引导者引导，那么引导者是无法做任何引导的。所以，引导者能够做他的工作的前提，是参与者了解他的角色，并且愿意接受他的引导。

没有接受过引导服务的人，可能会觉得奇怪：为什么要有这个人在现场告诉我们要做什么。有时也不是单纯的不知道，而是误会引导者的角色。例如，大家把引导者当成来教课的培训师，称呼他为〝老师〞。当大家这么认为时，那么他们的预期就是来学东西的，而不是来交流讨论实事或作决策的。这会导致引导者问了问题之后，大家就等着老师给答案。整个会议就走调了。

当有这些征兆的时候，你可事先介绍引导的形式以及这次采用引导来进行会议的原因，表达你对于引导者的工作的支持，这会有助于大家愿意接受引导。

同样重要的是，在会议进行的过程中，你自己也要允许及尊重引导者做他的事情。有些客户在会议中喜欢公开对引导者的做法指指点点，甚至不接受引导者的引导，或者进进出出无视会议的进行。你作为会议的主人都这样做了，就很难期望其他参与者能有多尊重引导者的工作。引导者在这种环境下，自然能发挥的空间就很有限了。

 

 

八、单方面变更要求而不与引导者商量

引导者在场上引导会议时，对于现场的情况有从引导角度的观察与判断。对于新的要求能不能做到，引导者会有从引导角度的专业考量。所以如果你单方面变更要求而不与引导者商量，那么极有可能你会少了他能提供给你的信息而有盲区，也可能你的要求不合引导上的规律而让他无法做到。

这种情况通常发生在客户觉得会议的进展不如预期或超出预期时。不如预期的情况，客户会感到紧张而不断想要求引导者做一些什么或不做什么来挽救局面；超出预期的情况，客户会感到兴奋而想要引导者达到更大更高的会议目标。两种心情都是自然而且可以理解的。但引导者可能会有自己的看法，例如不如预期有时是讨论走深了而进入了一个关键点，需要多一点时间，一旦有了突破成果会更丰硕；超出预期可能是走得快了，有些关键点还欠缺考虑，可能不利于会议结论的执行，所以还需要拉回来放慢速度讨论一下。这些考虑都是客户不容易看到的。

所以，当你对会议的进展感到焦虑或兴奋，想要引导者改变原定的计划或做法时，先听听他的想法。否则单方面坚持你的要求，可能会让引导者无法好好发挥他的功能，而限制了会议的成果。

不知道你看完这几个雇用引导者〝不该做的事〞后，感想是什么？希望你对于如何跟引导者合作有了更好的认识。如果你有感想或还想到了其他不该做的事，欢迎在文章底下留言。祝你与引导者合作顺利！