作者│尤佳 (Yuki)
不久前引导力的上海同学聚会中，听到许多同学们近年来在工作生活上因为学习与应用引导所带来的改变。其中在德商公司工作的 Yuki 同学是令人惊艳的案例之一。因此我约了她单独采访，将她的秘诀分享给大家。
-Laura 老师的引言
【1、自我介绍】
请 Yuki 先来介绍一下自己，现在是做什么工作、在公司里的角色，你在什么契机下开始学引导的?
感谢 Laura 老师和 Shawn 老师带我进入到这么精彩的引导世界～，很荣幸有机会用自身的经历来讲诉引导的美好。我是2021年参加 OQ facilitation 的学员，在一家 manufacturing 企业的总经理助理。工作内容有一点像 cross function，内部部门一旦有 workshop 的需求，我可能会做一些帮忙，也会协助HR做一些培训、 workshop 或者是访谈的工作。
【2、与引导结缘】
那是什么样的因缘机会，你知道可以学习引导这个能力对你的工作有所帮助?
当时想做 multi-talent 的发展，正好有个同事 Qin，也是 OQ 之前的学员，她推荐我这门学科，在现实生活以及工作当中是非常有用的技能、技巧，以及一个可以发展的方向，所以我也就过来学习了。
请 Yuki 分享一下学习引导之后，在工作上发生的怎样的改变，或者说在哪些时刻让你感受到引导的力量，给我们举一些例子。
我感觉是一种 mindset 和 logic 的提升，通常我在学一门学科时，我喜欢去探究其背后的逻辑思维，比如为什么课程是这样设计的，或者为什么这么提问。特别是我在学 power of question 时，特别有感触。
比如 ORID 挺有帮助的，和人家对话的过程当中，不会停留在表面，反而就会想为什么他有这种的感触，从而导致他现在这个做法。它是一个逻辑思维上的自我引导，可以去探究一个 fact ─面对现实当中发生的事情，思考为什么会发生眼前的这个事情，在工作当中分析某一件事情就非常非常有用了。
其次学习了引导后，会突破以往会议的模式，使用 workshop 形式，并且自己主动出来，有胆量且有自信地去问一些东西，逐渐就会引导整个 meeting 更加的顺畅。
所以无论在生活交谈过程当中，还是在工作进行当中，都是非常有帮助的一个逻辑思维的使用。
【3、成功案例】
有没有具体的一些例子，如果它是一个逻辑思维，它在你企业工作的 everyday work 的哪些场景曾经帮助过你?
好比2022年年底，我们有个高层会议，是所有部门最高领导，包括 MD （managing director）会去参加 management 方面的综合会议，其中在 HR 部分，有一个 EES（Employee Engagement Satisfaction）结果的分享，并对里面前三项负面结果做深入探讨，看一下身为公司最高领导层有何应对方法。
这个 EES 的结果，是一个非常专业的第三方机构根据调研结果，给出精细的剖析和分析，，随着会议推进，我发觉这个会议的讨论方向逐渐变成了归拢，而不是细节分析我觉得好像方向错了，之后就主动站出来，用了4个问题，就是 ORID 的方式去把会议捋顺了。
第一个是大家是不是知道现在在做什么、 EES 是什么，大家是不是 on the same stage 、是不是有一个 common understanding ，然后大家都知道现在要做的是看怎么去处理最低、最差的这三条。
第二是第三方机构已经给出了详细结果了，你们现在要做的到底是归拢工作，还是要 focus on detail ，他们突然就觉得好像现在是方向错了。
第三个问题，那已经知道要分析 detail 了，面对这前三条你们排一个序，人的精力有限，什么对你们来说是最为急切需要去解决的。他们就投票选排了个顺序。
第四个，按照这个顺序，根据自己的部门，写出一个 action ，不要去大范围想，而是就针对于这一点怎么去做，梳理过后，大家会有一个非常初步且实际的想法，明天开始着手去做。这个帮助挺大的，否则按之前的方向走，可以想象他们接下去做的是把人家已经花了十几万、几十万的工作，又归拢成大话题，比如说 collaboration， mindset change，这个方向性完全就错误了。
当你这么问了之后，他们的反应是怎么样的？你的切入如何帮助了他们？
他们挺惊讶的。后来有一个 VP 找到我老板直接问了一个问题：你用什么方法让 Yuki 有如此清晰的逻辑，并且有胆量说出来，你要知道面对的是 Top management ，我老板就很自豪的说，我送他去上了一个 facilitation ，非常轻描淡写说了一句。他们的惊讶在于两点：
第一就是敢于去说，因为我在 OQ 上学到了专业知识接地气一点讲，就是在引导方面，我比在座的人专业，这是一个信心上面的增加。
第二个有信心了，但是不能做鲁莽之夫，所以有专业的 powers of question，用正确的顺序问出对的问题，就可以得到一个理想的结果。
这个例子我觉得蛮好的，因为这个例子你并不是那个会议被预设的主持人，你只是参与的一员，然后从参与者的角色可以提出一些问题是有逻辑性的，帮助这个团队共同思考的，它起到的作用同样是可以帮助这个团队回到他的 topic ，然后能够真正产出有用的一个程度。
以前还学到一个就是要适当的打断，做一个梳理，这个也是在合适的时间一定要去厘清事实和一定要去介入。
除了这个例子之外，在你的工作的场合里面，哪些地方还让你看到引导力的发挥空间，你做过哪些尝试?
在跟老板做 KPI review 的时候，其实也是可以去适时的用引导的方式去和老板做交流，当时我 KPI 用了一个共情，就是问如果你是 assistant 的话，你觉得哪些地方可以做的更好，让他代入到场景中，和老板对话也是可以运用到的，这是小的点，大的点就是用到 workshop 上。
workshop 的话，在4月份我们有一个关于 C02 emission 的话题。呼应全球碳中和的大主题，我们公司总部也会有一个大主题，并且要推广到每个部门去，有个很大的困难点在于总部并不知道怎么做，也没有目标和方向，什么都不知道，连 handbook 都要在今年年底可能才会出现，所以大家在什么都不知道情况下，大中华地区总裁要求地区项目负责人告知下一步要做什么，就一个强压压力过来了，但总部又没有方向。这个情况下怎么去帮他们解决，我就根据就是在 OQ 里面学的 PSP ，用了一个非常简化的方式。
第一我用 where we are，认清楚我们的现实，给出一个模板中你们每个部门在里面处于什么位置？有点像在一个地图中标注出你的部门位置然后分析 fact ，并认清 the responsibility 在哪里。
第二个我在总部这一栏写了一个 target ，但是遮住了，遮住以后我让他们展望未来，我们国家要在2060年的时候要完全完成碳中和，就是零排放，在这个基础上想一想，如果我们展望2025年，不用想总部的 target ，你们给自己设下的一个 target。并且，我做了铺垫，告诉他们稍后会揭露出总部的 target，你们可以对比一下，做一个微调，或者是看一下差距在哪里，但是你们要先展望一下，到了2025年通过一系列措施可以达到一个极限目标是什么，并且这个目标是可实现的，不要说2025年就可以完全达到了0，一定是基于现实。几个框架设好了以后，他们基于这些就给出非常 detail 的目标，比如减25%、减75%，大家都会有一个实质的数字出现，有一些人是比较含糊，并阐述方式方法，而不是直白的目标此时，就有干预了，引导他们去想最终达到什么样的一个目标，结果在慢慢探讨当中有了自己的数字或文字的目标。
第三步，从现在怎么样去到你那个的目标，我是以倒推的方式进行的，2025年、2024年、2023年，看在每年可以达到一个怎么样的小目标，完全是由他们自己去想，自己去定目标。
之后到了最后一点就是 immediate action，哪怕是说你跟总部去要数据，或者是哪怕明天打个电话给总部，这也是一个 immediate action，整个 workshop 的结果就是这个，而之前并没有跟他们直接说，而是倒推过去。
最后我就把遮掉总目目标的纸拿下来，跟他们说，其实总部暂时是没有目的的，全球都在探索，总部也在探索，但是你们已经先于总部，得出了 action list，无论这个最终是实现还是不能实现，但至少有了 action 就是，你们现在已经给自己定了一个可实现目标，在总部没有完全出现真正的一个目标之前，其实你们已经可以开始做 action list 了。
整个 workshop 下来以后，大家思路理清楚了，倒推的情况下，首先要认清楚的是不是有了一个自己的既定目标。第二，有了一个可实现的 milestone。第三，特别重要的是 action list，如果一直等着总部，那永远都是在等总部的指令，但可以主动去问总部你在做什么，我们可以做什么，这是一个 mindset change。
通过 workshop 的梳理，他们从“你们需要我去做什么”变成了“我可以做些什么”，怎么去体现出这一场 workshop 的成功，就是转变了他们的观念。
最后我就问了一句，其实这个是大家合作的一个项目，需不需要组织一个 committee 大家定时 update 自己做了什么，如果按普通的 meeting 来说，大家的反应会是“好烦，还要去做 meeting ，还要去交流”，但是我刚问出这句话的时候，下面所有人“要”、“可以”、“我们去……”，突然间积极性就被调出来了，这就是从一个外驱到内驱的一个过程。
说实话最后他们的目标不太重要，因为有可能总部出来的目标和他们有可能会不一样，但是这场 workshop 结束以后，很简单的变成了一个 mindset change，这个让我蛮感动的。
这个例子真的是蛮好的。在这样的一个命题之下，其实像 ESG 的这种话题很容易让大家会觉得那不是我们的 primary 的 topic ，可能积极性各方面不会有，更不用说你的情况还是没有 top-down 的压力的时候，透过一个 facilitation，透过大家的对话、思考，整个脉络梳理清楚之后，那个积极性、参与感被调动起来了，后续还有可持续的行动，这个是非常难能可贵的。
整个 workshop 下来我也挺惊喜的。虽然整个过程很累，但全部做完了以后，可以从 your business 变成 my business，还是会让我很惊讶 power of facilitation 是很可观的。
【4、引导可以应用的场景】
我比较好奇的是，在你的工作上面，你是怎么去判断，现在是这个题目是适合可以用 facilitation 来做，哪些地方可能是有机会从这里开始做一些催化的动作?
在没有强硬的指示或者是命令之时，facilitation 可以做任何的东西，这是我的感想。
就像我刚才的例子，怎么从外驱变成内驱，从表面上面来看，我要面对的是白纸，好像什么都做不了，但是其实是可以做的。
再换一句话说，如果是在单方面传输信息的时候，比如教学新产品，我要教你新产品的用法，这是单方面输入。但是你是可以通过 workshop 、使用 facilitation，让他们是觉得这个新产品可以用在哪里，自己主动去看，怎么改进，怎么升华的作用。
特别是需要主动的东西，不是只有做那么表面的这种理解而已，把主动性升华起来的时候，特别需要，特别适合用。
就是让人家觉得我有主动权，我可以去说，我可以去做一些什么东西。
【5、实践案例】
我很好奇，Yuki 你的同事们在你学过 facilitation 之后，他们和你的互动会有什么不同？
在我之后有另外的同事也跟着您在学习。因为他们看到转变太多，哪怕有些同事没有做过 workshop ，也会来找我问一些事情，询问我的想法。为什么？我觉得我这套思路是百宝箱，他们有什么问题过来以后，我会通过引导的思维帮忙给出意见，哪怕我同事、小孩问题，家庭当中其实引导都是可以做的，特别跟小孩子的交流过程当中。
举个例子，我同事小孩子对学校的教条非常的抵触，为什么每天要浪费时间做我不喜欢做事情。我就跟同事说，你首先共情一下，换位思考，小孩有这个问题出现，他肯定有原本的问题，你可以问他几个问题来探究为什么觉得学校的规则是不合理的。比如踢球，每天要练踢球，但是他觉得浪费时间。可以问他，觉得踢球踢到后面，怎么样是你的理想状态，他说我可以做得非常的精准，再深入问，在每一次踢球的时候，你的技术的来源是在哪里？他说这个要感觉。你看，还是要每天要来练，练的就是感觉。不要直面跟他说你要去做什么，要让他明白背后的道理是什么，通过几个问题去探究。，好像有点偏了，但是就是从另外一个角度去看，facilitation 看似在引导他人，其实是在引导你自己的思路和逻辑。
同事们就觉得 Yuki 这里是个百宝箱，好像拿什么问题来这里都可以得到某种程度的帮助。我很好奇，很多人是不知道引导是什么，如果有机会去跟不认识、不知道引导，但他很好奇引导是什么的人，你会怎么去简单的介绍它？
上几次 workshop ，因为我身份比较特殊，是老板的助理，很多人是戴着有色眼镜来看，我肯定是下达老板的某些命令或者是带着指示来的，特别像北方的一些同事，他们会比较固定思维是总部这里下达了某些命令，所以让你过来告诉我们做些什么东西。在这个 workshop 之前我先把我的角色做了一个理清，跟他们讲我现在角色不是老板助理，你也可以忘记我是谁，我就是一个维护流程推动的 NPC，我不会带有老板以及自己的主观意识进入到讨论当中，我的任务只是最大程度让你们说出你们的想法，以及让你们理清楚怎么样去做下一步，只是一个这样的角色。但是主角是你们。
整个角色说完以后，他们还是会问你是怎么想? 在整个过程当中坚持自己“我不知道怎么想，你怎么想的”，他们觉得整个形式跟以前完全不一样，以前坐着就是听指令，告诉我应该怎么做，但是现在他们可以理解到，我想告诉你我想怎么做。借助一些小工具，比如一些卡片、积木、颜色、有趣的关键字、联想或者逻辑术等等得到有意义的结果。
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