作者┃黄意钧 

4月25日我参加了《无畏的组织》(The Fearless Organization)作者艾美・爱德蒙森(Amy Edmondson)的演讲”心理安全感的力量–坚韧领导，打造无畏团队”，收获很多。她不仅很精要地介绍心理安全的相关研究，还涵盖到了在她其他著作所提到的观念。 

根据爱德蒙森的说法，心理安全(psychological safety)是共享于团队成员之间的一种”相信自己的发声不会让自己感到难堪、斥责与惩罚”的信念，而Google的”亚里士多德研究计划”也指出心理安全是影响团队效能最关键的因素。 

我注意到这几年有很多在关注心理安全的话题，而且在这些朋友当中，有些人是组织内的领导者，有些人则是团队成员。尽管都在意心理安全，但是这两群人能够用来推动心理安全的作法却不完全一样。因此，以下我结合了爱德蒙森的演讲以及我个人的心得，分别从”领导者”与”团队成员”的角度提供建议，希望能够帮助大家塑造一个无所畏惧的高绩效团队。(演讲现场照片，感谢其他参与者的无私分享)

-作者前言

给领导者的心得与建议—提升心理安全的注意事项

1、想清楚为什么要提升心理安全

虽然如今”心理安全”好像变成了显学，爱德蒙森却不认为”提升心理安全感”本身适合被作为组织发展的目标。我的理解是，她认为组织不该是为了提升心理安全而追求心理安全，而是应该要为了更重要的目标而提升心理安全感。考虑到提升心理安全不会是一个容易的过程，当领导者能够把”为何而战”想清楚，才有动力去面对过程中出现的困难。

2、区分心理安全感与绩效标准的差异，并且同时坚持两者

有些领导者会担心如果强调心理安全，会让团队成员觉得不需要为自己的绩效表现负责。然而，爱德蒙森认为强调心理安全不代表要降低绩效标准。如果有高度的心理安全，而绩效标准却很低，只会让人们待在舒适圈。想要让团队有高绩效表现，在推动心理安全感的同时，也要维持对于绩效标准的要求。

3、提升自我觉察和刻意练习

在团队推动心理安全，不仅关乎领导者行为的改变，也需要领导者用不一样的心态来面对领导情境，包括谦逊(humility)、好奇(curiosity)与同理(empathy)。要内化这些行为与心态，需要领导者的自我觉察以及不断地练习。

4、让主管在具有心理安全的情况下，去推动自己团队的心理安全

在演讲的过程中，我也联想到有些组织的高层领导者一接触心理安全的概念，可能就会想要要求他的中层领导者去提升团队的心理安全。对于这种指示，有些主管可能会感到不安，担心这么做会带来种种的负面作用。此时如果可以帮助中层领导者表达他们的疑虑，并且有效响应，就能够有较高的机会在这个”由高层与中层领导者所组成的团队”营造心理安全。

一但中层领导者实际体验了心理安全提升后的好处，他们就会更有意愿去推动，而且也因为他们在面对高层时的部属身份，他们也更能够想象他们的团队成员可能会有的忐忑。

给团队成员的心得与建议—如何在团队内发声

1、评估团队可能会有的反应

这可以从两个面向来评估：1)自己与团队其他人的信任关系，这里的信任关系指的是即使我们自己的发言可能听起来刺耳，甚至是可能有错误的情况下，团队其他人有多相信我们的发言是出自善意，而不是要伤害谁；2)发言内容的敏感性，也就是我们想要发言的内容可能会多让其他人感到不安。

上述两个面向可以帮助我们评估团队对我们发言内容的可能反应，可能性可以划分为三类：1)接受，也就是可以接纳我们发表想法，而不会有强烈的排斥反应；2)忍受，也就是会觉得我们的发言让他们不舒服，但是考虑到我们之间的关系，他们愿意容忍我们这样发言；3)无法忍受，也就是对我们的发言内容有强烈的排斥，并且可能会让我们有被边缘化或是作为替罪羊(解决提出问题的人)的危险。

2、在团队可以忍受的边界内发声

在经过前述评估之后，如果判断是在”接受”或”忍受”的范围内，就可以尽量直接提出来。可以逐步提出，然后观察大家的反应，再决定要不要继续分享更多。

在提出的时候，也会需要保持”谦逊”(Humility)，也就是明白自己观点是片段的，别人可能会对同一件事情有不一样的观点。另外，”好奇”(Curiosity)也会很重要，因为别人可能反驳我们自己的观点，所以我们也会需要相反的观点保持好奇，这不仅让抱持不同观点的同事能够发声，也可以让大家比较能体会到即使我们的发言可能刺耳，但是并不是存心要伤害谁。

3、扩大团队可以忍受的边界

这至少可以从两方面着手。第一，如果我们可以在团队能够忍受的范围内提出敏感的议题，并且能够保持谦逊与好奇，这将有助于为团队在敏感的话题上创造有意义的谈话经验，并且让人们未来能够承受更敏感的话题。第二，与团队其他人持续建立信任关系，当这份关系越深厚，团队也能够容忍我们提出更敏感的话题。

4、谨慎使用”权宜之计”，并且意识到它可能带来的负面影响

如果觉得有些观点实在很重要，而且如果不说出来可能会为团队带来立即的危险，再加上觉得说出来之后可能会引起团队的剧烈排斥反应，这时候就可以考虑使用权宜之计，包括”私下说”、”绕着弯说”、”裹着蜜糖说”，以及各种暗示或轻描淡写的说法。

但是在这么做的时候，也会需要留意它可能带来的负面影响。例如，”绕着弯说”和”裹着蜜糖说”可能会让对方听不懂。所以如果发现对方对自己的发言没有积极响应，不要马上跳到”对方就是不在意”、”对方就是听不见其他意见”的结论，因为在信息被绕着弯或裹着蜜糖而模糊度提升的情况下，对方有可能会更难听懂我们真正想要表达的内容。

5、为他人撑开发声的空间

除了我们自己发言，当团队有其他人发言，而且发言内容可能没那么讨喜的时候，我们也透过以下提问来为他人撑开发声的空间，例如：”我很好奇你是怎么获得这个观点的，能否请你多说一些？”，或是”在你刚才所说的内容当中，关于XX的部分我比较不清楚，能否请你多说一些来帮助我更了解你的想法？”

也就是说，当别人提出异议的时候，即使我们没有表达赞同，也可以透过提问来帮助对方的表达，间接为对方创造心理安全。

6、回到初心

要能够做到上面所列的，其实是一件很”吃力不讨好”的事情，不仅会需要冒险，也会面临危险。所以，在想要挑起这些苦差事之前，可以先想想：是什么原因让我想要把重要的观点说出来？我想要成就的是什么？是什么原因让我觉得这个团队值得我这么做？

如果可以对上面的问句给出正向积极的回复，那么我们可能会比较有动力承受种种的不方便、在团队努力发声。如果无法给出正向积极的回复，这样也很好，至少我们之后就不需要为了”该不该说出来”而感到挣扎。

运用肯定式探询提升-团队的心理安全感

在整理以上心得的过程中，我想到有些引导方法也能帮助团队成员提升心理安全，其中一个就是”肯定式探询”(Appreciative Inquiry，或称欣赏式探询)。

肯定式探询是一种透过聚焦于既有的优势、强项、潜能，并且进一步强化、发展，进而带来正向改变的方法论。基于其方法论的特性，我认为肯定式探询至少可以从三个面向促进心理安全：

1. 构建积极、充满希望的场域：肯定式探询聚是焦于优势与强项，而非匮乏与缺陷，因此能够创造积极的氛围，并且让成员对于团队的未来感到希望，进而让团队成员在面对攸关团队未来发展的重要议题时，更能够提出自己的想法。
2. 促进人们的参与：除了创造正向氛围，肯定式探询也提供了具体的方法，包括流程与问句设计的逻辑，让团队成员能够更容易地参与共同探究的过程。
3. 提升团队凝聚力：肯定式探询不仅强调看见团队整体的优势与强项，也会邀请团队成员看见彼此的优势与强项，因此能够增进团队的凝聚力，进而让团队成员更愿意相信彼此的发言是出于善意，更能够在困难的议题发声。

共勉：从我们自己开始

在爱德蒙森的演讲结束之后，我注意到有许多参与者发表了”真希望我的老板能够来听这场演讲”的感叹。这样的感叹是有道理的，因为团队领导者的确对团队的心理安全有极大的影响力。然而，我也相信每个人都可以帮助促进团队的心理安全，这也是为什么我分别从”领导者”、”团队成员”的角度分享心得与建议，并且也介绍了肯定式探询这个能够帮助促进心理安全的潜力作法。

所以，不论您是领导者或是团队成员，如果你希望为团队塑造一个无所畏惧、人人能够真诚交流的工作环境，在此邀请您一起走上心理安全的学习旅程！