作者┃Open Quest
访谈缘起
我最早的老师Gail West告诉我，要记得把一路走来的学习历程记录下来，旅程中每个里程碑位置的事件都很有价值。但做引导项目的时候很忙，即使做出来成绩一忙就下一个项目了，当初学者问我是怎么得到第一个项目的时候，我都已经忘记了，所以记录这件事情特别重要。
每次上课都会留意同学们分享的故事，有些故事特别惊艳，实践特别好，我们就会访谈整理起来。每个人做的尝试、得到的效果都不太一样，可以刺激大家，原来引导还可以这样做。
在课堂上听到 Cherry的分享，我觉得特别好，学完课程之后的实践得到很好的效果，所以约上Cherry访谈她的实践故事并整理记录下来。
— Laura
背景: 从巅峰往下走的过程，能够做什么提升士气?
我在一家贸易行业的外资企业里负责企业文化落地。大环境供应链外移到越南、业务转型，内地团队经历从巅峰往下走的转变，工作量增多且各方面资源减少，大家有不同程度的焦虑，士气比较低落，有一种无论自己多努力个人前景和所在业务都不会上升的宿命。当时汇报线的改变让我有更多机会接触到业务团队了解他们的痛点，大家还是会做好自己的工作，但如果期待他们多做是没有的。在这样的背景下，我开始思考我能够做什么来改变大家的士气状态。
我学了一点教练，但好像还是摸不到头脑，可能教练更强调心法，例如中立。我也上过一两堂团体教练的课，老师也在学引导，尤其是做企业团队的，系统学习引导是有好处的，所以我就报名来学习了。
现在回想起来，真的需要系统学习，不然感觉自己在乱发招式，有时候行，有时候又不行，也不知道行是行在哪里，不行又不行在哪里。
初期尝试像在裸泳，朦胧感觉舞台主角是在场的他们
一开始尝试组织我们的中国区骨干经理级的10来人，当时facilitate一个section什么都不知道，只是想把大家聚在一块，主题是来讨论在模糊多变，风雨飘摇的时代，我们作为中层骨干想在未来获得的价值，这个价值更多的是放长远来说，整个的职业曲线，如果此刻只是你职业生涯中的一个站点的话，大家要怎么度过在这里的时间等等。大家聊得很开心，就觉得其他团队都需要，慢慢的我们就开始设计扩大到 整个China office 40多人，开启了企业文化落地的journey，领导层希望中国团队能成为卓越能贡献价值并帮助业务赢的团队，我就设计好几个session，目标是大家一起来解码什么是真正帮业务赢的价值，到底具体做什么不一样的事情才算贡献了价值。
现在回顾起来我是有一点点用力，例如我可能会设计一个活动或一个游戏，很想让大家明白一个道理、或者带走一个东西，或者想植入一些东西在这里面，但我发现这样做，整个过程大家还是快乐的，也在分享，我身为引导者的时候也会穿插我的看法，但是当我分享我的看法时，虽然出发点可能是好的，但我有感觉到那个场域是有静下来，不知道大家是在消化还是在干嘛。
分享自己的看法其实是有一点混淆自己的身份的。那个时候就朦朦胧胧的知道那个舞台的关键不是我而是在场的他们。
不是有既定要明白的道理，而是他自己体察过、感受到的最重要
当时有一个具体场景，我们讲到要be one team，要贡献价值，其实是缺乏如何让不同部门有机的去做。我们就设计了一个活动，类似让大家承担不同部门的角色，模拟在预算都不够的情况下商讨方案。我们很清晰的写出目标，一个是要鼓舞士气，多个部门谈完之后大家不要伤了感情，士气不要打落下来。第二个是希望帮公司去实现持续发展的目标，第三要在运营团队希望公司额外拨款的情况下同时完成业务团队的目标。
在这个过程中我们观察到一些现象，例如大家都在关注自己的部门。我们在流程可能会问：在达成共识的过程当中，大家的感受是怎么样？当你感受到被聆听被尊重，让大家评分；在打分过程中会询问大家为什么打分低，当时是什么让你感觉没有那么好……从这里大家展开对话。
在大家分享完我觉得大家还没有讲到我想让大家明白的那个点的时候，我就开始紧张，内心活动是已经一小时了，你应该要明白某些东西，好像觉得我有一个既定的agenda，背后有一个既定让大家觉察或明白的道理。当形式上大家走了一圈流程还没触碰到的时候，我就直接硬插进来了。但我发现一天的活动结束之后，大家真正分享的take away肯定不是我后面插进去的那些点，永远是分享自己真正觉察的那个点。
给我的感悟就是，不是我让他学什么或者我说什么是重要的，最重要的是他们自己去体察过、他们自己去感受到、觉察到。我插进去的那种感觉就是你说了会有用么，可能他也不一定听进去，这是给我一个很大的learning。
系统学习前后区别：清楚拟定目标，细致规划流程
虽然在没有学习的情况下可以做一些session，后面还是去学了一些教练，到现在有4年多的时间，发现自己有的时候还是摸不到头脑，感觉教练更强调心法—中立。后来去做团体的时候就发现，教团体教练的老师也有在学引导。现在我有一点点企业团体教练跟引导当中的界限越来越模糊了。
现在回想在Laura老师的课程中讲到的模型、冲突等等，系统的学习引导是有好处的。比如第一次作业的评判就严重受打击了，因为我有时候比较发散，喜欢很free，不喜欢规定自己的时间。但要做到很专业的时候，就要很细致的去规划流程，包括时间、形式等等，在这一点上就中招了。
流程的实操上并不容易，系统学引导之前跟之后比较明显的区别是：学习前比如我要搞团队士气，结束后大家情绪只要比较happy的，我就会给自己打80分，但是不是真的能帮助到团队，其实是打个问号的。当越做越专业，后期sponsor要involve比较高层的领导进来的时候，就会提问参加这些session到底能收获什么，这个时候就发现怎样很清楚的拟定自己的感性目标、理性目标，怎样去挖诉求就很重要。
从China升级到亚洲层面，引导难度升级
以前我们做的时候只是中国团队，还没有扩展到亚洲团队，小打小闹大家也蛮happy的，最起码happy这个层面是OK的，然后大家就觉得在亚洲层面上也要来。当提升到亚洲层面，要涉及的sponsor就从一个local的GM渠道一个更大structure的director的时候，就会发现好难，要一层层的引导，拿到上一层的buy in。这是就不是仅仅是happy，随便问然后抛出自己的观察就好了，而是要围绕着目标去设计具体的问题，难度就升级了。
Sponsor多不容易聚焦：之前只跟China GM聊的时候目标很清晰，反正团队就40多人，就是这样的场景，聚焦很容易；但到了亚洲层面的时候，sponsor从原来的一个变成三个，三个人的看法可能都有一点点不一样，时间还非常紧迫，拿共识需求这个点上就发现不容易，大家都赶着要去打下一场仗；
Mindset还停留在training：他们其实不太懂facilitate或团队coaching的价值，他们年纪有些比较大了，我的感觉他们还停留在这是一个training。因为交流起来发现他们纯粹把问题放在我们同事不行、业务不行，但其实问题有的时候不仅仅是这些；
Readiness不够：他们对某些东西的认知远远不够，就变成根本没有办法聚焦在某一点上，关键问题都没有确定好的时候，到后面就觉得好费力，自己都不知道力气到底应该花在哪里。
突破：去相信我的参与者，去尊重和中立
因采购业务要转移东南亚，我们另越南分公司突然间在一两个月中新招了20人，sponsor对这件事有一点激情，接下来就邀请想要不同于一般的新同事入职的流程，设计个一天让新同事去感受我们的组织。我相信他的感性目标是希望这一群人能够进入组织的文化是很caring的、积极的、正面的，很开心connecting；理性目标上希望他们对基本的公司文化、特别是业务部门要有一个基础认知；活动上午的流程是有安排不同business unit的manager做分享。
不管是引导还是培训都需要关注的一点是，当有这么多个部门都要跟我宣讲一些信息的时候，我觉得脑袋是会爆炸的，所以其中一part我设计成游戏问答环节，用玩的方式去了解。游戏很简单，分为两组，大家手牵手，套一个呼啦圈，这个呼啦圈要经过所有人然后看看用时多少。我们进行了两轮，其中第一轮的时候我们发现有一组很快，有一点破坏规则了，然后给他们feedback不能断开。然后他们就开始研究怎么迁就组内年纪大的、不方便弯腰的同时还能快速完成。
最有趣的一点是我hold住了自己，因为第一轮的时候自己还在struggle到底是破坏了还是没破坏，但到第二轮，没有找到他错就let it go。当时内心的声音跟自己说，玩游戏本身也许不是一个重点，重点是这个过程中大家是怎么样去看这件事情的，每个选择的背后是怎么想的，这样意向我就没有再去做评判。
在这里让我学到的就是不要评判真的很重要。带着好奇心去访问这个团队的时候真的是要尊重他们，千万不能一上来就说你这样玩就可以，或者谁这样就不可以。我真的很感恩那一刻hold住了自己，不然一不小心就不中立了。后来去访谈每个团队，除了正常会问题的问题，比如刚才经历了什么、用了什么方法、你的体会之外，我问了另一团队一个问题，当你观察到旁边的队伍用那个方法明显要快一点的时候，为什么不选用那个方法，还要沿用着原来自己的方法？慢慢问到最后就有人说起来了，其实他们有成员曾经玩过，知道一定要用这种方式，其实也是企业当中已经固有的假设—我知道这样才是对的，但有的时候其实是盲区，可能我们看不见，也许有更创新的办法。
我觉得很开心，给我的体会是，不是说游戏谁赢了有价值，或者一定要哪个方法，真正的价值是要去挖去觉察，这个团队背后为什么当时选择这样想，为什么当时看到有这种做法而选择不去照抄，这个背后的价值观更看重的事什么？那一刻就觉察到大家背后的价值观是不一样的，也可以让这个新的团队去了解更多我们未来要一起共事的这一群人。我当时很放松，也没有可以要去植入一些道理，就是跟着让这一群人去彼此了解他们背后的价值观、想问题的逻辑跟方式，这样就可以收获宝藏。
这个突破的内涵就是要发自内心相信我的参与者，不要觉得自己很懂要去植入道理或觉察给对方，而是去尊重这个团体的flow。真的做到尊重跟中立，只是镜子的角色。对比刚开始的自己，在这个层面是有小突破的。
学习旅程中的帮助与挑战
这个系统学习的过程帮助我从乱出拳出招的状态到现在要去进行策划每一个目标、每一个形式、每一个问题、流程所有的细节时间把控，我不知道后面能不能进阶到人家说的无招胜有招的状态，但我现在从乱出拳到开始学招式了，这个真的是更专业更系统。
当我去对比老师们做的流程时，发现自己还有两个很大的挑战：
专业语言转换成当下场景的语言：Laura老师跟Shawn老师做demo时很善于把专业语言变成当下场景的语言，比如一个很简单的问题问出来，怎么转到当时的情景下的语言，问完之后大家容易回、容易明白，还答得出来，答得出来还要答得多，这就证明这个问题问的好。自己练习的时候发现语言被卡主，还没到可以问好问题的层面，要再去进修。
问对的问题：这个也是不简单的。比如要问一个feeling的问题，在当时的场景下，既要结合目标，还要能够承上启下、不突兀的问题，且能够为整个布局有用的，这个还需要去磨练，我发现引导在具体的招式上还有很大的修炼的空间。
谁最适合、最需要来学习引导?
只要是希望能够促进团队达成共同东西的那个人来学习引导就很有帮助，自己要有这个想法，除非你有一个能够做引导的下属。像我的上司，他就很热衷来学习引导，因为他内心希望这一群人能有共同的目标、共同的状态，很多时候需要一个方法让：他们去展开对话，在互相的看见理解之余，为下一步共同做一些东西去铺垫。
能够使用到引导的情景很多，比如我看到的从高到低：
高层对愿景有不同看法或者不清晰的时候需要引导；
中层对一些看法不同，各有各的像盲人摸象只摸到了这一个部分，也可以用引导让大家一起看到更多、看到彼此之余，能共同去牵引这一头大象，前往大家都想去的地方。
到了最低层遇到一些障碍或事情低落的时候，可以用引导探索他们内心的障碍在哪里，打开心扉去分享，看到了症结之后共同去想行动方案、去改善，这些都可以用到。
我发现引导是一个上、中、下，只要你想让一群人去达成一些共同的东西，共同的状态，都可以应用到引导。
给初学者的一段话
最后还是引用我在第二阶段课程时候说的：要做起来，凡事不能停留在上完课就完了。
回想起自己一路走来，从一开始啥都不会到学一点点，再慢慢学多一点。以前很怕自己有卡点，好像没办法面对那个不完美的自己，但就像老师说的，就是要从卡点开始，从每次问的可能对方不明白，要去想怎么样讲才能让对方更明白，这样走过来。
文章最后想鼓励的所有在这一条路上的修行者都要去实践起来，去面对那个不完美的自己。
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