作者│许逸臻

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有些书写成的时间比社会能接受的时间早。Teaming这本书在2012就出版－这本书的中文版又在2024重新出版，由我的好友 Doreen 与 Stanley 和当时他们在字节跳动的同事们 〝组队〞重新翻译完成。整体阅读感受非常流畅，用词贴近实务。我早在他们动手翻译组队这本书的时候就见证了这本书中文版重新翻译的过程。他们对此书的热爱而认真态度，让我升起加入扩散此书影响力的念头，在2025引导力绿洲同学会之后，支持后续读书会以及初步以组队为概念，进行产品研发的讨论。

经过数个月的热烈交流，我想以这篇导读，纪录这段日子的心得。围绕着Why/What/How的主题去介绍这本书给了我们什么宝藏。也希望勾起大家好好读这一本书的兴趣。

– 许逸臻

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关键概念之五：心理安全感与责任感矩阵（4.1）

影响组队工作成效以及内在动力的主要维度有两个，其一是工作标准/当责程度(X轴)，这代表群体对于工作成果要要求以及负起责任的意愿，另外就是心理安全感(Y轴)，也就是在这个队伍中能直言不讳的程度。这两个轴线把群体状态分为四种：

1. 1. 学习区（高绩效）：责任感与心理安全感都高的情况下，人们能够很容易的协作，向彼此学习。这些组织学会了怎么驾驭层级制度的张力以及心理安全感。
   2. 舒适区：人们喜欢一起工作但没感觉到挑战。因此工作也不会太卖力。当员工觉得作自己很舒适，也没有足够吸引力的理由要接受额外的挑战，就更难促进学习与创新了。
   3. 冷漠区：心理安全感与责任感都低的情况下，成员对工作感到冷漠，只会争夺地位而不会完成共同的目标，这个区块是风险最大的，因为大家都学会怎样用最低的限度只是做到能交差。
   4. 焦虑区：拥有高绩效标准，但相对低的心理安全感，在现代高速发展的社会很常见，这是焦虑感的温床。在不确定性与互赖程度高的情况，设定高标准几乎能保证绩效不佳。

这代表组队的领导者必须能引导创造对话场域，让心理安全感能够提升，成员能够直言不讳，同时创造对于共同任务的当责感，以及愿意秉持高标准看待成果的态度。这样的场域当中，可以容纳建设性的冲突，但也能听见不同的声音，对事不对人讨论。

关键概念之六：领导者可以如何创造心理安全感

这些经过研究的行为能更很大幅度促进团队中的心理安全感。有些不见得一般人的直觉－但经过实证是能促进心理安全感。

• • • 贴近员工平易近人(Be accessible and approachable)
    • 承认当前知识的局限性(Acknowledge the limits of current knowledge)
    • 愿意展示可能犯错的一面(Be willing to display fallibility)
    • 邀约参与(Invite participation)
    • 将失败凸显为学习机会(Highlight failures as learning opportunities)
    • 运用直接的语言(Use direct language)
    • 设定边界(Set boundaries)
    • 对越界行为问责(Hold people accountable for transgressions)

对于引导者来说，你服务的Sponsor他在哪些事情上面已经做得很好？哪些需要再提升？也许这个表可以协助你进行判断以及诊断，有机会在工作坊前一起探讨如何创造更多安全对话的空间以及可能。

关键概念之七：失败原因光谱

失败是与预期结果的偏差。既包括可以避免的事故，也包括因进行实验或其他风险性活动而不可避免的结果。从失败中学习的障碍源于大多数人对失败具有强烈的心理及社会层面的反应，把失败（failure）等同于过错（fault），同时也倾向于惩罚失败。

• 书中介绍了失败原因也可以用光谱来呈现：

1) 偏差：个人选择违反规定的程序或惯例
2) 粗心：个人无意中偏离了规范
3) 能力不足：个人不具备执行工作的技能、条件，或是没有相应的培训
4) 程序不当：个人有能力遵守规定和程序，但是规定和程序是有问题或不完整的
5) 任务挑战：个人面临的任务难度很高，无法做到每次都能可靠地完成
6) 程序复杂性：当要素间形成新的相互影响时，由这些要素构成的旧流程失灵了
7) 不确定性：对未来事件的不明确性导致人们采取看似合理的行动，却产生了非预期的结果
8) 假设测试：为证明一个想法或设计是否成功而遭遇实验失败
9) 探索测试：为了扩大知识面和发现新的可能性而得到非预期内的实验结果

• 可预防的失败；复杂失败和智慧失败

这九种失败对应着业务的种类，而从失败中学习的主题各不相同：

• • 1. 常规业务中微小的流程偏差会引发失败。往往是前三个原因。常见的有：动作不到位、技能不足或支持不足。
    2. 复杂业务的特点是为特定的客户量身定制，其中涉及多重互相关联的流程，因此充满不确定性。这类失败往往是因为程序有缺陷或是系统出现了故障。（光谱的中部）
    3. 创新业务中的失败，是意料中的，而且还是进步的关键。为了创新，人们必须测试想法，且事先并不知道什么是有效的。在创新业务中，成功的关键是大胆思考、承担风险、并进行实验。失败和死胡同是不可避免的IDEO: 经常失败是为了更快成功。从失败中学习，意味着需要进一步的调查和分析，看看失败的产品和设计是否有可行的替代用途。

因此引导者若是要协助客户的复盘，对于他的业务判断就很重要，如何找到对的话题，提取相对应的结果。比如说如果创新业务当中失败了，其实都是学习以及进一步实验的养分，如果把问题问在预防失败再度发生，那无异是将未来的学习之路都堵塞了。

关键概念之八：边界的阻碍以及可以如何跨越

阻碍组队与组织学习的常见边界有三。人们在组队时遭遇的三类最常见边界分别是：物理边界、知识边界以及地位边界。由于组队面对未知以及创新的需要，成员的知识以及能力往往是分散而多元的，常见的是团队成员不在同一地方，或者拥有很不一样的专业领域或者在组织中或者社会上是差距颇大的地位。领导者可以采取三种行动来引领跨界沟通:

1. 1. 建立共享的高阶目标: 协助成员共享一个总体目标或者更高阶的目标，以提升人们进行更彻底及细致沟通的意愿。这应该是领导者的一项核心任务。特别是完成目标的路径不清晰的时候，这个高阶目标可以被框订为一个学习机会。同时创造公平参与的环境让参与者直言不讳的表达。
   2. 培养好奇心：塑造一个环境让成员对于 “什么是真正驱动他人”产生好奇心。也因此让环境中的个体都有兴趣，而且愿意表达对他人的想法与感受。
   3. 提供过程指南：由于组队的过程复杂，建立每个人都同意遵守的过程指南很重要。找到能纪录并使用的平台，可能是有形的或者无形的接口，让这样的沟通以及组队活动能够发生。这样就可以排除跨越边界沟通时的错误，促进协同的成果。

这些三点是不是听起来就是我们引导者最核心在做的事情？我深受启发的是第三点：建立共享目标以及培养好奇心，在引导者的工作任务当中应该是底层的逻辑以及认知。而提供过程指南，特别是做好交互接口管理(interface management)这对我来说是新的名词。在任何需要触及或者越过讨论边界的时候，这个协同上的交互接口就应该被识别而且被好好管理。这也应该是重要组队相关的引导工作需生成的成果物。

How？组队一书给引导者/OD实践者点出的未来之路

1、领导者的心智与修为: 要从绩效转向学习。也就是从要求眼前的利润(现在就赚钱)，调整到给予空间给学习创新(创造长期价值)。这个在环境与经济要求立刻营利的场域当中，非常考验领导者的修练。

2、谁来引导？由于组队的人群分散，且人员经常改变，在需要组队完成的议题上应用引导，需要是成员（不同议题的领导者）平均的学会引导力相关的方法，经常性的使用，促进安全的场域当中从不断的测试中萃取成果。

3、引导者的角色：将会比较少是由外部少次的介入支持，而转向长期的陪伴/赋能的过程。引导工作的焦点

• 主要会是从复盘当中提取有意义的学习以及发现，多过于如何防范失败再度发生。
• 文化岛屿：沙因博士所说的创造一个文化岛屿，在这里的应用就是创造富有心理安全感的对话场域，并且协助领导者维持这样的场域。让这个岛屿的文化与对话可能性慢慢成长蔓延到更大的范围。

4、未来的工作：开发更多能协助组队类型的产品与服务。让遇到组队情境的领导者们，能有更清晰的地图与索引。这个特别值得组队深究。

•••下集完•••