许逸臻 Open Quest 2020-12-05

许逸臻(Laura Hsu)是Open Quest开放智慧引导科技股份有限公司/上海睿问企业管理咨询有限公司的创始人之一。

IAF国际引导者协会认证的大师级专业引导师以及评审 (IAF Certified© ProfessionalFacilitator｜Master / Assessor)。2018年国际引导影响力金奖得主。

(本文系作者为《共创式OKR管理》一书所做推荐序)

自发向同一个目标前进的谜题

在我多年的组织发展引导工作上，常见的组织挑战之一，是如何让大家统一思想，自发的往同一个目标迈进。这个命题牵涉到实际的方法论，一直以来在传统金字塔的组织运作模式之下，目标是层层宣灌的，如果追问大家目标是如何得来的，往往回应是老板拍脑袋来的。而目标如何拆解到各个岗位? 又可能是各级的老板层层拍下来的。在这样的前提条件之下，很难看到组织当中自发的往同一个目标迈进的现象，往往是本位主义，协调困难。这导致了大家各自努力的完成自己被赋予的数字、目标，最终组织还是没有办法整体成功。这当中的谜团差距在何处?

差距在于组织当中的参与

这差距就在于如何做到各个环节的参与。在引导的领域上，将参与分成几个程度:

• 高度参与: 每位参与者在这类的会议都有某种影响决策/最终成果的权力，所以需要就议题的内涵共同讨论达成如何行动的共同决议。
• 中度参与: 参与者需要中度的参与，意思就是讨论的主题还未完全确定，而这次会议目的是想要广泛的收集意见/建议，提供决策者(往往是一个或是少数几个)做出决定。
• 低度参与: 参与者只需要接收信息的输入，因为相关的主题不会因讨论而改变内容的本质。

有一句话说:：人们会支持他所参与创造的事物 (People support what they helpcreate.)。用这样的道理来看，对于组织的目标与行动让全员高度参与能获得最好的支持。若是一个组织所有与目标相关的讨论与会议都是低度参与或顶多中度参与，那么员工对目标的支持与热忱程度如何，就不言而喻了。

参与需要方法

团队的参与是有方法的，而引导就是参与的方法。当有效的方法论广为流传之后，组织获益得到绩效成果，就成了引导这个领域越来越受到重视的原因。国际上有国际引导者协会(IAF, The International Association ofFacilitators)，除了传播参与的方法，也强调参与要发挥力量，真正在组织的绩效上面看到成果。

因此近年来成立了国际引导的影响力大奖(FIA, Facilitation Impact Award)，让运用引导的组织能在实践出绩效成果之后成为优秀案例分享。我的团队有幸赢得2018年的FIA金奖，该案例也是客户组织充分运用参与的力量，将愿景目标转化为行动，最终呈现在组织蜕变式的成长与绩效的故事。

场景化的专业结合引导

引导者带来参与的方法与过程，角色是中立的。但若引导者对个别场景有深入的引导经验，那么他所得到的独到见解，能将这类场景的引导工作做得更聚焦。比如联想的复盘方法在结合引导之后，就能够在各个重要的环节用对参与的方式并且问出真正需要问的问题。而要做到对某场景中的引导拥有独到见解，完全必须从实践中得来。

本书为场景化引导的典范

王洪君先生在德鲁克管理思想领域深耕多年，对于目标管理有着独到的见解。在学习及应用引导之后，将群策群力的力量，结合OKR的最新方法论，在实践的领域中以本书做出卓越的贡献，是引导场景化努力的典范。

作者阐述写书的初衷、区分OKR/KPI的关系以及应用场景当中稍一不留意就会有形无体的例子，都看到他孜孜不倦的用心。OKR的书很多，作者用两章的篇幅将精髓深入浅出的介绍。后面四章对于推动的过程如何实践，给出了独到的见解，即OKR-C-TODO的流程模型。专业引导者的养成需要时间学习量身订做的设计。

这个流程因为简化了步骤并指定了参与的形式，并且仔细地说明了操作过程，所以可以让需要立刻做OKR共创的管理者在操作上有迹可循，减轻了量身订做流程的引导技能要求。除此之外，最后三章，在应用的范围又延伸到管理者的角色，最后几章能够凸显OKR引导场景之后，管理者该做的日常跟进以及提示的重点，俨然是一本组织内部推动OKR时必备的工具书。

区辨战略性管理以及运营性管理

提醒读者要区辨战略性管理以及运营性管理，是本书作者观察的亮点之一。这在企业变革当中特别重要。组织在战略上的变革，常听到“飞机在飞的时候还得升级引擎”这样的比喻。战略性管理以及运营性管理的工作需要能够区辨出来。OKR是结合在战略性管理的部分，是故实操上面若是从参与式的战略规划开始，就有引导者的协助以及懂得采用OKR，則可以一贯落地。

这个区辨如果不明，或者没有做好规划，就会遇到常见的落地挑战。因为往往在组织内角色责任的定位是围绕着运营性管理来开展，战略性管理或者因为变革而生成的行动，并无法预先被定义到工作的角色与责任当中，更别提定在绩效制度里。这往往是考验组织灵活程度的地方。关于如何启动组织内人员的能动性等等组织发展的最前沿研究，读者们可以进一步学习“进化组织”中的“青色组织”。

组织文化关乎能否实现OKR的精神

OKR最为人所知的故事，是在英特尔推动征服行动时运用OKR的成果。当时安迪葛洛夫总是鼓励员工要向管理层反映问题。前线工程师甚至可以直接告诉主管：“你们这些笨蛋，根本不明白市场现况。”这样的信息在英特尔内能够被接收，两周之内公司由上到下就因此重新调整了步伐，而且所有人都认为举报者说得对，应该改变作法。这种能让公司所有人觉得自己可以畅所欲言，不会因此受到惩罚的文化，才有可能让OKR的敏捷度大幅提升。

王洪君先生也在本书中提出，若要确保OKR在实施过程当中的O一直都是relevant就要有迭代。但是等到月会才来发现往往来不及。作者提到在三只青蛙的日会方法，就是要让团队成员能够提出“我认为我们的OKR有必要迭代。”这样的行为能够出现，同样的是要检查组织是否形成可以开放心胸畅所欲言的文化。这样的文化又需要管理者有开放的心胸。不仅是管理运营，也要能领导变革。但现实中往往是有太多的管理，但是没有足够的领导。

由单方控制迈向双向学习的文化

相对于传统的“命令与控制”(Command and Control)的方式，若是一个组织想要转向“感知与响应”(Sense and Respond)，那么它所需要营造的文化是“双向学习”。也就是说，智慧可能藏在任何一个团队成员当中，而不只是老板一个人的脑子里。要促成整体组织学习与改变的速度与灵敏度，最终关键在于管理者的心态需要大幅度的转变。

从做中调整，从内功发力

本书中这些有效实施OKR的方法，都是从做的层面来告诉读者要如何营造参与的文化。王洪君先生颇费心思的将流程与步骤精选与整理出最容易上手的版本。流程方法都是前辈们日积月累的成果，照章操练就能够得到一定的效果，也能慢慢体悟出它的道理。然而真正的力量来在于内功的修练，也就是心态与价值观是否真正能坦诚与尊重。这是影响方法最终成效的一大关键。