作者┃Open Quest

 

我见过不少团队一开始就急着冲向方案，结果花了很多时间和资源，最后才发现解决错了问题。

有一个非营利机构，原本长期服务某个特定群体，后来发现营收不如预期，服务对象对活动的回应也不像过去那么热烈。团队很快进入解决方案的讨论：是不是活动办得不够多？形式不够新？宣传不够有吸引力？于是他们增加活动、改变活动设计，也尝试不同的推广方式。

这些努力并不是没有诚意，只是几次尝试都没有带来明显改变。一直到后来，他们才开始意识到，真正发生变化的也许不是活动本身，而是服务群体已经不同了。他们原先熟悉的对象、需求与参与方式，都在慢慢改变，只是组织仍然用过去的理解设计服务。

等到这个问题逐渐被看见时，机构已经错过了比较能够快速调整的时机，最后只能缩编，并退出原本投入的社会服务领域。

这个例子让我一直印象很深。很多时候，团队并不是没有行动，而是行动得太快，以致没有机会重新理解发生了什么。他们不断改善原来的答案，却没有停下来检视，原来回答的问题是不是已经改变了。

 

需要临时组队，通常意味着问题还没有被真正定义

如果一个问题已经很清楚，只需要按照既有流程处理，通常不需要特别把来自不同部门、专业、层级，甚至不同组织的人聚在一起。

之所以需要临时组队，往往正因为现有的分工与知识边界已经不足以处理眼前的挑战。可能客户行为改变了，但市场、销售和服务部门各自只掌握一部分；也可能是技术问题与流程、文化、权责彼此纠缠，没有任何一个专业能够单独解释；或是在转型、并购、危机与创新的情境中，连问题本身都还在变化。

因此，临时组队面对的，通常不是一个已经定义清楚、只等待执行的问题，而是一个需要在行动中不断理解的问题。

然而，团队越是临时组成，成员越不熟悉彼此，就越容易跳过共同理解的阶段，直接进入方案。每个人都带着自己的专业、经验与角色责任进入讨论，也自然希望自己能够有所贡献。市场的人提出传播方案，营运的人提出流程优化，技术团队建议升级系统，领导者则希望尽快形成方向。

这些意见都可能有价值。问题在于，当每个人都从自己熟悉的位置出发时，团队很容易出现一种假象：好像已经有了很多答案，所以问题也已经清楚了。实际上，大家可能只是在回答不同的问题。

 

冲向方案，有时是在处理焦虑

团队急着提出答案，当然可能来自时间压力，也可能来自组织长久以来对效率与行动的要求。但我认为，还有一个经常被忽略的因素，就是面对未知时的焦虑。

没有清楚答案，会让人失去控制感。领导者可能担心，如果迟迟不能定方向，会显得不够果断；专业人士也可能担心，如果说自己还不知道，会不会被认为准备不足，或专业能力不够。

于是，“先决定一个方向再说”会带来一种暂时的稳定感。至少团队开始动了，至少有人承担了决定，至少大家知道下一步要做什么。

这也解释了为什么一些团队看起来非常忙碌，实际上却未必真正进入了问题。提出方案、排时间表、分派任务，都能够暂时降低不知道答案的不适感，但并不等于未知已经被理解。方案有时不只是为了解决问题，也是在帮助团队逃离焦虑。

这和第一篇谈到的绩效框架有很深的关系。当人们习惯把工作视为证明能力的场域，就会认为自己应该知道答案、快速判断，并表现出确定感。相较之下，说出“我还不确定”“我们可能还没有看清楚”反而变得困难。

因此，团队冲向答案，并不总是因为大家真的看清楚了方向，有时只是因为群体已经无法忍受继续处在不知道的状态。

 

谁最容易主导问题定义？

在临时组成的团队里，有两种人特别容易主导问题定义。一种是拥有正式职权的人，另一种则是表达比较强势、主张性高，甚至带有攻击性的人。这两种主导的来源不同，影响却可能相似。

 

职权带来的主导

拥有正式职权的人通常会被期待给方向。成员会自然看向领导者，希望他说明要解决什么问题、优先顺序是什么，以及最后应该做出怎样的决定。

领导者自己也可能感受到这种期待。既然拥有职权，就好像应该比别人更清楚，也应该尽快结束模糊状态。于是，职权很容易被用来处理未知带来的焦虑：先定义问题，先指定方向，其他细节以后再调整。

在某些紧急情境中，这当然有必要。但在复杂挑战里，如果领导者过早定义问题，其他成员就很容易从共同探索者退回执行者的位置。大家开始讨论如何完成领导者已经定义的任务，而不是继续检视这个任务是否真正回应了现实。

尤其当领导者的判断是依据过去经验，或只掌握部分信息时，他的职权可能让一个局部观点过早成为团队的共同方向。

所以，领导者需要辨认的，不只是自己是否有权决定，而是现在究竟到了应该决定的时候，还是仍然需要让更多不同的观察进入。

 

高主张性或攻击性表达带来的主导

另一类容易主导讨论的人，不一定拥有正式权力，但表达方式非常明确、快速而有力量。他们可能比较assertive，习惯主动提出主张；也可能更接近aggressive，不只表达意见，还会压缩别人思考和发言的空间。

主张性本身并不是坏事。临时组队往往需要有人敢于提出观点、指出问题，并推动讨论向前。如果群体过度谨慎、彼此客气，强而清楚的表达反而可能帮助团队进入真正的议题。

但问题在于，当一个人语速快、结论明确、反应迅速，又不断用确定的语言陈述自己的判断时，其他人很容易把表达的力量误认为观点的正确性。比较慢思考、需要先观察整体，或表达方式比较含蓄的人，就可能还没有整理好自己的想法，讨论已经被带到下一步。

有些人不是没有意见，只是没有抢话；不是缺乏专业，而是不习惯以强势方式竞争对话空间。久而久之，团队听到的就不一定是最完整的信息，而是最有声音的信息。

职权主导和个性主导有时还会彼此叠加。最有权力的人如果同时也是最强势的表达者，整个团队会更快围绕他的观点收敛。即使他没有明确要求别人同意，其他成员也可能已经判断，继续提出不同意见的代价太高。

引导者在现场需要注意的，并不是压制强势的人，而是避免表达风格成为决定观点分量的唯一机制。一个人可以坚定地表达，但不能因此占据全部的解释空间；其他人也需要有机会把还未成熟、甚至尚不确定的观察带进来。

 

团队常常不是意见不同，而是处在不同的思考层次

临时团队容易太快冲向方案，还有一个原因是，参与者谈的内容其实处在不同层次，却以为彼此正在讨论同一件事情。

例如，有人说：“过去六个月，参与人数下降了百分之三十。”这是目前掌握的资料。另一个人接着说：“这表示我们的活动已经没有吸引力。”这是一种解释。接着有人补充：“目标群体可能已经转向线上取得类似资源。”这是一个仍待验证的假设。然后另一个人马上提出：“所以我们应该加强社群媒体宣传。”这已经是方案。

这些内容都可能有价值，但它们不是同一种性质。团队若没有区分事实、解释、假设和方案，很容易把解释当成事实，把假设当成结论，再把结论直接变成行动。

引导上一个很基本、也很重要的能力，就是能够驾驭客观性层次的问题，并辨认诠释性层次里面的细微差异。

在ORID焦点讨论法中，O层次帮助人们回到共同可以观察到的事实、经验与资料，I层次则开始进入意义的解释。但I并不是一个单一层次。从个人如何理解，到不同理解之间出现模式，再到群体逐渐形成共同解释，中间其实有很细腻的过程。

例如，一个人可能说：“以我过去服务这个群体的经验，他们不喜欢长期活动。”另一个人可能补充：“但短期参与并没有下降，真正下降的是持续参加的人数。”当不同观察被放在一起后，团队才可能形成新的群体理解：“也许不是参与意愿降低，而是他们与我们建立关系的方式改变了。”

这种共同理解并不是每个人说出看法后自动产生的。它需要有人帮助团队把不同层次的内容展开、比较、连结，再看见其中的模式。只有在这个基础上进入方案，方案才比较可能回应真实的问题。

 

当方案卡住时，退一步谈需求

Sam Kaner在《参与式决策引导者指南》中谈到，当团队太快进入方案，而且不断卡在资源、预算、时间或执行限制时，可以暂时停止讨论方案，退一步谈需求。这是我觉得非常实用的做法。

例如，一个团队正在争论，要不要增加实体据点、开发线上平台，或聘请更多人员。讨论很快就会碰到限制：没有预算、时间不够、系统还没准备好，也找不到合适的人。如果继续停留在方案层次，讨论很容易变成一个个否定：这个做不到，那个也不可行。

此时可以先问：这些方案各自在回应什么需要？对服务对象而言，什么是不可缺少的？我们真正想保护的价值是什么？即使目前这些方案都不能采用，还有哪些需求必须被照顾？

在前面的非营利机构案例里，如果团队能够先放下“多办活动”或“改变活动形式”的方案，也许就有机会重新思考：服务对象现在真正需要的是什么？他们不参与，是因为活动不好，还是原来的服务模式已经不再符合他们的生活？这个组织真正想创造的社会价值，是否还有其他实现方式？

当人们停留在不同方案时，很容易彼此否定；退回需求层次，却常常会发现，原本对立的方案背后，其实是在保护相近的价值。退一步并不是延误决策，而是重新打开创造的空间。

 

什么时候应该放慢？

这可能是引导者最需要判断的地方。不是所有讨论都应该越慢越好，也不是所有复杂问题都要无限探索。

有引导者的时候，引导者需要对对话有一张内在地图。要能够感觉出团队现在是在产生新的理解，还是只是在重复立场；目前的模糊是因为问题还没有看清楚，还是因为成员不愿意承担决定；大家是真的形成共同理解，还是只因为时间压力而表面同意。

我通常会观察几个讯号。如果同一个问题在不同人口中有完全不同的意思，团队需要放慢；如果大家已经开始提出方案，却说不清楚这些方案在解决什么，也需要放慢。最有权力或最强势的人一开口，其他人就迅速沉默，通常也表示还有信息尚未进入讨论。

另外，当讨论里不断出现“显然”“一定是”“大家都知道”，却说不出依据时，往往也值得再问一步。不是为了挑战谁，而是让团队知道目前哪些是资料、哪些是解释，以及哪些只是大家习惯相信的假设。

此时，引导者可以用一些并不复杂的问题帮助团队重新进入思考：“我们目前真正掌握了哪些资料？”“除了这个解释，还有没有其他可能？”“我们似乎假定服务对象仍然有相同需求，这项假设有什么依据？”“刚才第一线同事提到的变化，是否已经进入我们的判断？”

这些问题不是为了让讨论更长，而是帮助团队更接近主要任务。

什么时候不宜过度讨论？

另一方面，有些团队已经掌握了足够信息，只是不愿意承担行动的风险。不断要求更多资料、更多分析、更多共识，有时也可能是另一种防御。

如果主要事实已经相对清楚，不同解释也被听见，关键假设已经被辨认，而且继续讨论不会带来明显的新信息，就应该考虑进入行动。特别是当决定具有可逆性，可以透过小规模尝试获得更多真实反馈时，继续坐在会议室讨论，未必比行动更有价值。

所以，真正需要判断的不是快或慢，而是：团队现在更需要透过对话取得信息，还是透过行动取得信息？

如果问题仍然混乱、不同观点还没有进入、方案背后的需求也不清楚，就需要放慢。如果团队已经理解到足以设计下一步，而剩下的问题只有行动后才会知道，就应该开始尝试。好的组队并不是先把所有事情谈清楚再行动，而是在理解与行动之间不断往返。

 

没有引导者时，团队如何共同调整对话？

当然，不是每一次临时组队都会有专业引导者。没有引导者时，参与者就需要逐渐培养一种对对话整体的责任感。除了表达自己的内容，也要观察讨论正在往哪里走。

这很接近Dialogue的精神。参与者不只是轮流讲出已经准备好的观点，而是愿意让彼此影响对话，也愿意被新的信息影响。

有人可以提醒：“我们现在已经在谈方案了，但好像还没有确认对问题的理解是否一致。”有人可以问：“这项判断是事实，还是我们的推测？”也有人可以把被忽略的声音带回来：“刚才第一线同事提到服务对象的生活方式改变了，这一点好像还没有进入我们的方案。”还有人可以推动团队向前：“我们已经讨论了一段时间，能不能先确认目前有哪些共识，又有哪些假设需要透过行动验证？”

这不是碟仙，不是大家把手放在一起，对话就会自己走向正确方向。它需要每个人对自己如何影响群体有更多觉察，也愿意让其他人的观察改变自己。

当参与者彼此信任这种影响，团队就不必完全依赖某一个权威或引导者来校正方向。团队本身会慢慢形成一种自我引导的能力。

 

组队的速度，不是最快提出答案

临时组队面对困难挑战时，速度当然重要。错失市场机会、延误危机处理，或让服务需求继续恶化，都可能造成真实代价。

但速度不应该只用“多久提出方案”来衡量。一个团队可以在一小时内决定行动，却用半年才发现自己解决错了问题；也可以在一开始多花一点时间整合观察、辨认假设、理解需求，之后更快进入有效行动。

真正的速度，是接近现实的速度。

组队不是要求我们等到所有事情都清楚后才开始，而是要在行动之前，至少能够共同理解：我们目前看见了什么？我们如何解释？哪些仍然只是猜测？我们真正需要回应的需求是什么？下一步的行动，是在解决问题，还是只是在缓解我们不知道答案的焦虑？

临时组成的团队并不需要追求完美答案，但需要避免被最快、最大声或最有权力的答案过早带走。

困难挑战中，真正能够快速组队的团队，不一定最早提出方案，而是能够及时停下来，确认自己究竟正在回答什么问题。