作者：柴旻 2018-02-26

没有成功的企业，只有时代的企业

现在社会上有很多成功的创业故事，动不动就是最年轻的亿万富豪，或者动不动就是创业几年就成功上市的。给人的感觉是，创业基本上就是人生赢家的捷径。但是实际上创业失败的案例更多。成功的创业故事往往给人一种迷幻、穿越的感觉，纸醉金迷、香车美女。相比之下，失败的创业故事给人更沉痛的感觉，腥风血雨。

从企业成长的角度来看，成功的企业终归是少数，卓越的企业更少，长久卓越的企业更是少之又少。这取决于我们用什么样的时间周期去看，不同的时间周期得出的结论是不同的，沉醉在成功与失败的第一印象中的程度也会不尽相同。正所谓“没有成功的企业，只有时代的企业”。

我曾和许多VC投资人士交流过，有人提到，大部分的被投企业过了几年发现其业务很多都会跟当初投资的时候不太一样。我们看待企业成长的过程就如同“变形记”一样，很难预料后面会变成什么样，反而那些几年一成不变的企业，可能会无法继续存活下去。

企业变形过程就是一场认知和烧钱的比赛

从我个人一直从事管理咨询和战略管理的背景出发，怎么看待各类创业故事，当然会有不同的角度。

首先，企业成长的过程就是变形的过程。原因在于创始人在一开始并不能（或者是极少）把企业未来的业务思考的很成熟。创业的过程实际上是不断打磨业务认知的过程。通过试错，与客户和市场互动，利用客户市场的反馈不断打磨业务模式，这个过程会涉及到大大小小的调整。在如今VUCA的时代，三年下来业务的形态可能会发生翻天覆地的变化。这个过程实际上是很磨人的，然而创业的过程就是这种必然的经历。

接下来的问题就是，从管理的角度看，如何才能助力企业成长的变形过程？如果把时间作为一个潜在的不可变量，那么企业成长的变形过程就可以翻译成：认知和烧钱的赛跑。“认知迭代的过程”是企业对市场的理解和自身调整的过程，而“烧钱的过程”则是市场给予企业反馈的过程。当“认知”快于“烧钱”，那么企业就能比较宽裕的活着；相反，如果“认知”滞后于“烧钱”，那么企业就会活的比较囧。

说到这个变形过程，让我想起NLP老师讲的贯通法。所谓贯通法，就是“身心一致的目标及其达成的过程”。把这一定义套用到企业成长的过程中，也特别容易理解，就是“企业感知外部环境与企业日常经营之间的贯通”，这包括：企业自身能力和业务的匹配，企业文化价值观和业务决策的匹配，企业中关键决策人的个人偏好、信念、价值观与企业日常行为之间的贯通。

NLP老师还提到另一句话，就是“教练并不是帮助客户达成客户想要的目标，而是帮助客户达成客户内在系统平衡的目标”，同样，套用到企业成长过程中也是类似。 

“团队学习”推动企业的变形过程

如果说个人的成长也是一个变形记，那么帮助个人变形的过程，可以通过教练得以实现。这在西方企业中很是常见，许多世界500强企业的中高管领导力发展过程中都会使用教练，乔布斯的教练在为其教练20多年的过程中，一直相信并支持这乔布斯的变形过程。

那么，企业的变形过程，也就是作为组织整体的变形过程，要如何推动呢？通用电气在韦尔奇的领导下开创了群策群力的工具，得以推动企业的变形过程。经过多年的发展，“团队学习”已经成为五项修炼中的一项。

回顾自己过去十多年学习管理的经历，近两年才逐步接触到团队学习、对话和引导，有一种穿越的感觉。我记得刚毕业的时候，由于经济学背景，几乎没学过管理，为此用一年的时间把西方管理学原著读完，从泰勒到第五项修炼和卡普兰。那个时候更多的是逻辑训练，就像是把管理当成“系统思考的逻辑训练的游戏”。

通过近几年接触团队学习，突然有一种从逻辑训练的游戏到实践的感觉。这种实践的感觉，实际上就是把自身作为一个系统，怎么应对外部的种种事务，怎么应对各业务的需求，怎么在一个会议上起到促进团队的作用等等。这个穿越的过程，实际上就是“自身开放度”转变的过程，把自身这个系统打造的更加灵活、开放、务实和自我负责的过程。

说到这里，从开始的创业故事谈到团队学习的自我觉察，我想说的是，在推动企业变形的过程中，企业核心人员的“开放度”是至关重要的。不管你是什么类型的经理人，如果希望为企业变形过程中做出贡献，都必须做到极度开放灵活，否则只会成为企业变形过程中的阻碍还不自知。

如何成为企业变形过程中的助力

很多人都说，卓越的企业是学习型组织，能够迅速组织化迭代对业务的认知并做出反映获得市场反馈。那么作为企业中的人，应该如何做才能成为这一过程的助力而非阻力呢？

首先，需要反思自己的经历。在Open Quest引导力系列课程的“深度汇谈”课程中，我记得第一个半天就有一个练习，就是让我们各自回顾自己的一生，什么时间经历了什么事情，遇到了什么人，什么人离去了，看过什么书，去过什么地方，看过什么电影等等，并进一步回想当时自己坚信的东西是什么，当时的行为准则是什么等。通过这样的练习，明白自己现在为什么这样思考，为什么这样表达，为什么这样与人相处，为什么会这样行动，为什么会这样做出选择等等。带着这样的自我省思，会获得一份自我决策，会获得一种更加开阔的视野，知道自己执着的观点中或许还有别的角度。

其次，需要培养自身的对话能力。这种能力包括：倾听、探询、主张和延迟行动，这对团队学习和企业获得业务认知的迭代至关重要。以前在咨询公司，给客户指出问题最多的就是沟通问题，因为职责不清。现在想来，会觉得既说到了要点，但又说的很肤浅。

针对企业内的沟通问题，有各种各样的解决方案，万变不离其宗，基本的对话能力是摆在经理人面前的必经的坎。企业的变形过程本就路途凶险，如果企业内的核心人员无法跨过这个坎，那这个企业的变形过程几乎不会顺利的，成功的概率则是小之又小。这样的对话能力，实际上是考验经理人抱持空间的能力,正如“开放空间”课程中所体现的精神：经理人能不能在问题出现的时候退后一步看，能不能让不同的声音浮现出来，能不能让固有的行为背后的结构浮现出来，而非急于解决、干掉什么，急于消灭问题。

正如“深度汇谈”课程中所体现的精神那样，对话能力是有助于浮现团队决策背后的那个结构，有助于通过团队的力量去优化那个潜在的结构，而非消灭现象层级的问题本身。

最后，是结构化研讨。有了以上的自我决策和对话能力后，结构化研讨就会变得很有力量。结构化研讨可以用在很多会议中，例行的会议可以用，非例行的会议更可以用。比如战略研讨、计划研讨、预算研讨、项目复盘等等，都可通过结构化研讨获得具有一定行动承诺的会议成果。

以经典的Open Quest引导力三阶课程为例，就是分为三个阶段：

第一阶段：主要讲用正确的顺序提出正确的问题、多元参与形式和引导式倾听，除此之外还会讲需求的抓取和流程的设计。

第二阶段：主要讲团队决策的过程，团队阶段、钻石模型和团队共创，从而有节奏的参与到让大家很不舒服的团队震荡讨论阶段。

第三阶段：主要讲团队心智模式，以及如何用战略研讨工具支持团队心智模型的转变，激发从现状到愿景的创造性张力，浮现现状和愿景需要的心智模式差距，构建起团队的自我负责意识从而规避团队的受害者心态。

在任何结构化研讨过程中，经典的管理工具都是可以嫁接进来，从某个部门闭门造车的套用经典管理工具到团队共创，是结构化研讨推动团队迭代业务认知的关键一步。

实践中的几点反思

可能会有熟悉“团队学习”的朋友会有疑问，上面怎么先谈比较困难的自我觉察，最后谈比较简单的结构化研讨。关于这个顺序，在我看来既有讲究也没那么必然。

有讲究的部分在于，对于发展历史长的，变革难度大的企业，首要的是人的内心变化，其次才是工具和套路。如果团队中的大部分人比较老套，大部分人比较僵化封闭，那么工具就只能沦为套路。而对于没有过多经历的小白，先谈内心变化就显得过于抽象，反过来通过工具的体验有助于培育开放的心智模式。

关于顺序，没那么必然的部分在于，心智模式和工具是相互促进形成良性循环的过程，有时候有些团队需要不同的顺序，以走上良性循环之路。反之则可能进入一种恶性循环，变成死猪不怕开水烫的境地。

后记

企业的变形过程，最为考验的就是团队学习能力，我相信不久的将来会有人在“智商、情商和逆商”之外，增加一个叫“学商”的东西，既可以用来检视个人，也可以用来检视团队。

高“学商”团队，必然能够获得更好的变形过程，能够在“认知和烧钱”的赛跑中最终赢得比赛。