作者 

钟琮贸：Shawn Chung，CPF/CToPF/ALC，开放智慧及上海睿问公司的共同创办人，国际引导者协会IAF认证专业引导师。 

引言 

我猜对于现今大部分能阅读中文的引导学习者来说，“深度汇谈”就是个引导方法。这个方法可以用在生活中或工作上、用在平时或许多特定场合，为自己及他人带来帮助。或许是因为它的用途如此广泛，所以鲜少人知道它在组织发展(Organization Development，简称OD)的领域里代表了什么？ 

它其实代表了一个在组织发展界越来越受瞩目的，能与过去七十年来主流传统方法论分庭抗礼的一个方法论。这个方法论的崛起，意味着人们已经在用不同的方式看待组织的改变，也揭示着扮演引导者角色对组织发展工作者的重要性越来越高。因此如果你是从事组织发展领域的工作，那么了解“深度汇谈”的这层意义对你会非常重要。 

组织发展的含义 

在继续往下展开之前，我先给不熟悉“组织发展”这个领域的读者们科普一下组织发展的含义。就字面上的意义来看，“组织发展”就是说明一个组织的发展。它的内涵包罗万象，松散的说，只要是说明一个组织适应环境变迁或达成使命的工作都包含在内。 

但它又有一些特色来界定它的范围，例如它是将组织视为一个系统来影响、它是通过设计及实施一个过程来说明组织运作及发展得更好、它的方式方法是遵循一些特定的价值观（参与、公平…等），以及它的工作是以相关科学领域的学理作为基础等等。 

传统诊断式OD遇到的挑战 

话题回到深度汇谈来。深度汇谈这个词最早的翻译指的是Dialogue这个对话的方法。早期David Bohm这位前辈以物理学家之姿开始研究Dialogue时，是在研究对话本身。由于引导关注团体的交流，而交流是以对话为主，所以它对我们引导者来说是个引导方法。但在组织发展领域里，后来者对于对话的研究，已经在Dialogue的基础上，结合了许多社会科学中的研究发现，而成为在组织发展领域中很重要的介入方式。这种介入方式在晚近开始被称为“对话式OD (Dialogic OD)”，以区别于原来居于主流的“诊断式OD (Diagnostic OD)”。由于组织发展的主要工作层次是在团体(Group)的这个层次上，而且引导是在团体层次上介入的重要手段，导致了许多引导者做的工作都与组织发展领域有关。因此引导者们对这方面有多一点了解，对于引导工作不无帮助。 

传统在做组织发展工作是以诊断式OD作为主流的。如同它的字面「诊断」所示，OD工作者通过诊断来分析现在组织的情况，以及根据分析结果来决定要采取什么样的行动（术语叫“Intervention”介入）来说明这个组织。你可以想象，这个过程是假设组织有一个可以通过诊断看清的组织现状。只要我们能看清它，我们就能发现什么需要改变，从而能够设定改变后的目标或状态，这样我们就能想出怎么做来让它变得更好。 

这种诊断式的方法基本上没有什么问题，在大多数情况下都是管用的，组织发展界从1950年代开始以来主要就是这么做。但这种方式在某些情况并不那么管用，不管用的原因就出在它的假设上。也就是说，在某些情况下，组织并不存在一个能够通过诊断看清的“组织现状”，而是组织中的每个人心中都有一个组织现状的版本，没有客观可言。当然，在这种时候，作为一个OD工作者也可以选择利用这些不同版本的说法来分析出所谓的“组织现状”是什么，然后根据这个分析出来的结论决定如何介入，然而这会碰上第二个假设“设定改变焦点及目标”所造成的问题：“若是组织成员对于现状的看法有极大的差异，那么你要基于哪个版本决定改变的焦点及目标？” 

这就难怪，从OD的奠基者Kurt Lewin大师开始以及到后来的传统组织变革理论之中，对于“如何减少改变的阻力”的关注大于如何“促进助力”。有句话说：“人并不抗拒改变，而是抗拒被改变。”如果一开始对于改变焦点与目标的设置就是被给予的，而且没给到点上，那么组织成员的感受就是强烈的“被改变”，阻力也就不可避免。在这种情况发生时，诊断式OD背后的假设对于造成改变的阻力也算是作出了贡献，给自己下了套。 

对话式OD让改变从对话中自然发生 

回到引导上讲，引导者所关注的是通过帮助团体的交流来帮助团体，所以引导者在碰上这种没有“客观的”组织现状可言的情况时，解法很简单，那就是退一步让组织成员交流“现状是什么”。这退一步的动作虽然简单，但作用很大。一是让组织成员参与了决定改变的焦点与目标的过程，这会让参与者的感受从“被改变”成为“促成改变”，主人翁意识油然而生，因此改变的阻力减少了，助力增加了。二是这个改变的过程不是被计划出来的，而是从组织里面产生出来的。从这个意义上看，改变在组织成员开始对话的时候就已经在发生，而不是在被诊断及计划后才发生。这也意谓着组织已经启动了改变的能量，开始有了节奏。 

引导上理所当然的做法，其实符合了对话式OD的道理。对话式OD的底层信念是：人对于现实的认知是人在社交互动中建构起来的。也就是说并没有一个所谓的客观现实，而是只有在对话中主观交织起来的现实。用大白话说就是：你认识这个世界是什么样子是你跟别人聊天一起聊出来的，不见得世界就真的是有个客观的样儿。组织也是一样，它的现实状态是从交流中被建构及认知的。回过头来说，既然现实是从对话中建构出来的，那么你在对话当中就已经在形塑这个组织了。所以进一步想，对话本身就在促成改变，而促成改变的关键就在创造对话。 

基于这样的信念，对话式OD的工作者会把组织当成一个“创造意义”的系统，在当中创造对话的机会与环境，让改变从对话中自然发生，而不是像设计师或工程师试图设计改变要如何发生。这在计划赶不上变化的这个时代的确有它的道理。计划性的改变在许多场景中变得越来越不切实际，反而是不断地交流更新对于现实的认知成为了实现快速改变的可靠办法。所以难怪虽然对话式OD的发展也不是一天两天的事情了，但在现今越来越受到瞩目。 

深度汇谈让实作对话式OD不再难 

那么，猜猜对话式OD工作者在创造对话的时候，最需要扮演的角色是什么？答案就是“引导者”。所以随着对话式OD的介入方式越来越被重视，引导者角色在组织发展上的运用也会越来越多。 

反过来从引导者的视角来看，作为一个引导者如何实作对话式OD呢？对于引导者来说有个福音：由于引导本身就是在促进团体交流，所以许多引导工具及方法都可以用来实作对话式OD。往深一点讲，概念上并不是说哪些工具属于诊断式OD、哪些工具属于对话式OD，而是看你怎么用。毕竟工具就只是工具，如何使用才是关键。将角色摆对，关注点放在对话上，将工具所塑造的流程视为说明对话的流程，在引导时关注对话的进行而不只是操作流程步骤。这样做的话，任何方法都有潜力说明对话的发生及开展。而在对话式OD的环境下，引导者及其作为也会对组织创造意义带来影响，成为过程的一部分。 

当然，要知道工具适不适用，以及使用时怎么用才能说明到对话，就需要先了解对话的本质，以及能够解读团体的对话状态。深度汇谈不像许多其它引导方法一样混合了不同系列的原理而让你不容易察觉到对话如何存在；深度汇谈本身就是个纯粹的对话方法。深度汇谈在本质上就是对于对话的演练：你如何体察对话的状态与流动、如何在对话中的每一刻觉察到自己与团体、对话中的彼此如何参与到对话、对话又如何因为他们的参与带来影响、你自己又如何参与进对话，可以说深度汇谈就是对话方法的最基本型态。通过这种基本型态熟悉了对话的各种“味道”之后，就算是用其它的流程工具做引导，你仍然可以察觉到在各种流程之中对话是如何存在，或不存在。 

在对话式OD中，所有的流程工具都是为了对话的发生与开展作服务。因此，若是你能了解深度汇谈，那么运用其它流程工具引导对话就不那么困难；若是你用不同工具都能说明对话，那么实作对话式OD就不那么困难。这是深度汇谈带给引导者及OD工作者的最宝贵资产。 

钟琮贸 

2019/8/4