许逸臻  2022-01-10

前言

彼得圣吉在学习型组织的经典著作《第五项修练》当中，提到五项修练其中之一是团队学习。而团队学习需要顾及三个维度:

1. 学习如何萃取高于个人智力的团队智力；
2. 具有创新性而又协调一致的行动；
3. 不可忽视团队成员在其他团队中扮演的角色与影响。团队学习涉及个人的学习能力，但基本上它是一项集体的修练。

团队学习的修练必须精于运用深度汇谈。发展出深度汇谈理论与方法的重要贡献者之一，竟然是当代物理学家大卫·包姆，他从研究电子海(Electron sea)的集体特质，类比到人类思维运作的方式。他发现思维很大的程度上是集体的，我们不能只是透过个人加以改善。他说: “我们必须将思维看作是电子一样的集体现象，而这个集体现象是源自我们如何互动以及如何交谈”。

人们的互动与交谈正是我们在引导的领域工作的重点。交谈有两种类型，深度汇谈与讨论。两种都很重要，但必须配合使用，以产生综效。先前的文章探讨过焦点讨论法，适用的是有焦点的交谈方式。

本篇重点延续上一次深度汇谈实际应用的案例一引导实践篇：深度汇谈的应用案例，分享另一个实际应用的案例。

引导的案例都必须保密，作者在这边分享的隐去个别组织的状态，挑选常见有共性的部分。如有雷同请不要对号入座。

案例故事

一家颇为成功的国际药厂，新组成的团队已经用过去两年在市场上初试啼声，也吸引了各方的人才，放眼未来，总经理希望能够团队能畅想公司更长远的未来。当时引导的设计上，发现未来会是如何发展，有着特定领域的不确定性，特别是数字化发展在医疗行业上的影响。这一方面在前期访谈的时候发现了，并且建议客户寻找相关顾问的支持，在内容与方案上面给予赋能。前期工作反映出引导上的挑战，不在于凝聚新的共同愿景梦想，因为这个团队充满斗志，反倒是团队个人的愿景如何与团队的愿景结合，最终在公司的发展上面同时照顾到个人的发展。这个题目特别难谈，因为平常的场合谈的是 “事”，即便谈人，也不会谈自身而是团队。对于总经理来说，核心高管彼此深层的理解与伙伴关系，是往后共同走长远的路的基础。

引导的设计

引导者对于战略规划、融入中长期的情境，是非常熟悉的。当时引导设计的挑战，是如何在五年战略愿景的工作坊当中，融入 “个人愿景与团队愿景的结合”这个元素，并且让对话自然发生?

案例的挑战: 一般流程做不到的理性目标与体验目的

 前半部的旅程—共同愿景从模糊到清晰

引导流程，在第一天先处理团队的部分，先凝聚团队的现状共同的理解、并带入利益相关人观点、进行未来的对话–情境分析(详见上一篇文章说明情境分析)，在这些前提下进一步定义出五年的公司愿景。这个过程团队非常的兴奋，五年的距离从遥远模糊，到唾手可及。深度汇谈的引子是从个人内在开始，在于第一天晚上的个人反思作业。我们希望大家思考个人的”墓志铭”，并反推自己因而对于五年的未来有哪些期许。

第二天早晨—不期而遇的深度汇谈

这个部分的理性目标与体验目的的设定分别是:

这个目标用一般结构化的引导流程是不容易做到的。当时第二天早上的计划是有个四十五分钟以内的Check-in在当中进行较有深度的对话。而后续计划是进行了开放空间讨论、行动的构思以及下一步的计划。

神奇的事情就在开场的对话发生了。在Check-in圈中，一开始没多久，就有一位参与者愿意敞开分享深度的个人反思，深度触及个人人生阶段的挣扎与公司发展上工作要求的取舍，情感流露。身为引导师，同坐在圈圈当中，其实不知道这个团队的对话容器(Container)能否承受这样重量的分享，反而心里有点忐忑。这个发言测试到的是深度汇谈当中的原则: 当每个人愿意多冒一些风险时，环境就会变得更安全。但冒险是个渐进的过程，总有人要开头。这时，有时候会成功，有时候容器还没有准备好，里面的成员反而会退缩，回到更安全的话题或分享。

对话容器耐力测试

在当时这个容器接住了，而且又引发了其他人交织更深入的分享。原本预计四十五分钟的会谈，在接近三十分钟时引导师提醒了一下时间，又在接近四十五分钟时提醒了一下时间，并得到大家的共同认可，很希望今天氛围对了把一些话说出来。最终进行了两个小时，并且在休息时间总经理与HR Head都过来说这实在太棒了，超出预期，这就是他们一直想要有的对话。引导师在当下的挣扎是后续还有整体工作坊的理性目标要达成，原先的设计当中别的环节。然而判断这场对话，是难能可贵的，就彷佛一个等着出生的宝宝，等待着这个场域合适被生出来。当时引导师心里想，宝宝可不能生一半又塞回去吧，另一边引导师已经默默在内心修改后面的工作坊流程。

深度汇谈在工作坊中的效用

有些比较硬的议题，比如战略、比如目标，如果使用步骤化多的流程，往往会将团队对话的空间占满。成果是墙上有纸，有写下来的东西，但最需要的深度敞开却没有发生。深度汇谈在工作坊当中适当的运用，会起到铺垫的效果，并且将对话的容器建造得更坚固。在坚固的对话容器承载之下，才能把敏感或者需要共同面对的决定性问题，放在台面上讨论。但使用起来也有它的风险，容器坚固起来有它形成的过程，不是一蹴可几，引导者自身需要有足够深厚的深度汇谈修练，才能知道团队在对话中的挣扎是什么，避免过早的切断对话流。

引导者/领导者可以先做的事—创造深度汇谈的条件

深度汇谈发生的条件有三:

1. 所有深度汇谈相关的人均要能够参与其中
2. 所有参与深度汇谈的人都要自发地「想」参与其中
3. 所有参加深度汇谈的人均要能够影响讨论之流

有时候美好的深度汇谈的发生，不是我们作了什么样厉害的引导流程与步骤，而是创造一个这些条件易于发生的环境。需要发生的对话就能顺利地被承载并诞生出来 。