原创： 许逸臻 OQ睿问引导 1月30日 

 

引导师的“火眼金睛”——读出会议室的动态（之二） 

作者 | 许逸臻 

 

序言 

想象这样一个场面，在A项目的会议现场，会议成员当中有部分正争论不休该用X方法或Y方法，同时也有部分沉默，有人表情无耐，有人感觉不耐烦…这些情况，假若会议是交给你来引导，你该怎么下手？ 

其实，第一个该想的问题，还不是引导者该怎么下手、怎么介入？而是你能否读出会议当中的动态。这些动态表面上也许看起来跟另外一个会议一样，但不同的一群人，不同的议题，往往是不同的动态。 

包含本篇在内的一系列文章，我们将给大家介绍：1）几个能帮你读出会议室动态的方法；2）如果这个会议没有引导者，参与者的“自救方式”；3）如果有引导者，如何介入和思考你的介入方式。 

之前我们已经推出该系列的第一篇文章《引导师的“火眼金睛”——读出会议室的动态（之一）》，介绍了戴维•肯特(David Kantor)的“四角色模型”（点击此处阅读原文）。 

这次我们将介绍戴维•肯特的“三个沟通的场域(Three Communication Domains)”。 

戴维•肯特的“三个沟通的场域” 

 

 

戴维·肯特对团体动态的研究 

戴维•肯特(David Kantor)是一位美国的系统心理师、组织顾问以及临床研究者。他在沟通的基础架构上面做了许多突破性的实证研究，并提出应用到所有沟通的模型——结构动力模型(Structure Dynamics)。他在哈佛大学等众多国际知名的学术与研究机构都教授过众多学生。 

Kantor花了八年的时间密集研究会议以及人际沟通中的团队动态，发现卓越的领导者须具备的关键能力在于： 

• 1、能够读出房间里的动态； 
• 2、知道该怎么在当下做出最好的贡献，让团队讨论回到正轨。 

其实他所描述的正是引导的核心能力。 

“三个沟通的场域” 

在Kantor的结构动力模型中，上次我们介绍的是他最有名的“四角色模型”，说的是动态当中的行为面向。这次我们要介绍他的“三个沟通的场域(Three Communication Domains)”，这“三个沟通的场域”说的是沟通的内涵。这三个场域加上四个角色一起，可用来观察房间中的动态。上次所说的启动、跟随、反对或旁观的每一种行为，都可能展现在三个不同的场域。 

这三个场域分别是： 

• 1、情感(Affect)：是关于感受与关系。这个场域沟通的是人们感受到关心或被关怀，目的是滋养与亲密。在情感场域沟通时，用的词多半是同理、敏感、关心、感受、福祉…之类的话。 
• 2、力量(Power)：是关于行动与生产力。力量的沟通主要是让事情能做成，目标是效能与完成。在企业组织中，这是最主要的场域，不管想法再多，都要转化成行动与生产力才算数。 
• 3、意义(Meaning)：是关于逻辑以及想法。意义存在思维当中，是在寻找解答的过程，目的是认同与整合。使命、愿景、策略的讨论，场域上面来看都是意义的场域。或者有问题需要解决，讨论如何解决或需要考虑什么的时候，也算是在意义的场域。 

Kantor说在这三个场域沟通有如在三个不一样的国度，对话中有效的参与者需要学会“流利地”说三种国度的语言。它们各有强弱之处： 

 

 

人们习惯在沟通中用最熟悉的语言去说 

往往人们会有一个最熟悉的语言，顶多两个。而会与另外一个场域的沟通动态完全绝缘或者起冲突，也不知道要如何解套。 

从下图来看，当两个人沟通的时候，都有各自的三个场域的内在过程。但沟通一说出来的话就以他最熟悉的语言去说，这往往就造成与对方不在同一个频道上。 

以下的情境大家是否非常熟悉： 

• 业务部门主管：「我们部门的伙伴们已经非常辛劳，努力要达成公司这个非常不可能的目标。」（情感） 
• 总经理：「数字还是没有达到，而且过程中都没有告诉我们没有达到的风险。这是不能接受的。」（力量） 
• 业务部门主管：「虽然大家都觉得数字不合理，但我从头到尾都必须要给大家信心，让大家能有士气去冲数字。」（情感） 

• 总经理：「最终总部还是看白纸黑字。其实没到就是没到。」（力量） 

在组织的情境当中，最常被轻视的就是“情感的语言”。但其实要能抓住人心、鼓舞士气也都要学会这种语言。 

 

接口的能力 

在这个动态中，要从冲突变成顺畅，关键是什么呢? 

就是“接口的能力”，如何说接口的语言，能转折到对方（或许对你熟悉的语言场域不熟的人或不愿接受的人）能听懂或愿意听下去的位置。 

 

那什么叫“接口的能力”呢? 

• 业务部门主管：「我们部门的伙伴们已经非常辛劳，努力要达成公司这个非常不可能的目标。」（情感） 
• 总经理：「我听到了，我观察到你就像拉拉队长，非常努力的让队员们做出很不容易做的动作，这一点很值得肯定。」（意义） 
• 业务部门主管：「谢谢，虽然大家都觉得数字不合理，但我从头到尾都必须要给大家信心，让大家能有士气去冲数字。」（情感） 

• 总经理：「这也是我们的挑战。如何在让大家有信心的情况之下，又能够对总部保持信息的畅通（意义）。」由于最终总部还是看数字，我们一起想一下今年要如何调整作法好吗？」（力量） 

这是简单的例子。在两人的对话当中，只要有一人开始在“接口”上讲能够衔接对方的语言，就可以起到正面变化的效果。想象在第二个场景，若你是当事人，会有什么不同的观感呢？ 

当会议有引导者时，引导者该如何思考 

在一场会议当中，想象每个人都有四种行为角色（启动、跟随、反对或旁观）的选择，再加上这三种场域的沟通选择，如果再把因为沟通的人数增加的复杂度加上去，这对于引导者来说，复杂度就更高了。这个该怎么去思考呢? 

• 流程框定沟通场域：引导者要看的主要是场域。有哪些场域是可以通过流程的设计或者提问，让大家自然而然停留在某些场域。比如说，有顺序的发言，在小组中以某些焦点问题作为讨论的重心，而焦点问题本身就限定了沟通场域的所在。 

• 以参与的原则促进跨场域语言的沟通：例如，增加彼此的同理、不评判别人的发言。 

当会议没有引导者时，参与者该怎么办 

当会议没有引导者时怎么办？如果读到这篇文章的你只是会议的参与者，你有哪些自救方式呢？以下是我们的建议： 

• 熟悉自己少用的沟通场域：发现自己的发言类型主要是偏哪一个场域的，然后试着走出舒适区，扩展自己到别的场域也能够发言与提问。 
• 学习“推论阶梯”：把自己想法的脉络能够清晰的展现在他人面前。如果常讲的是情感，那么怎么把这个情感连结到意义，最终走向力量的场域？如果常讲的是力量，如何回归做事情的意义以及为什么，并诉诸动能与情感？ 

结束语 

读懂会议室的动态，是引导者能否协助对话进入深层的重要功夫，而如何读这些会议室动态，有许多不同的模型可以协助我们。这些模型就像不同的眼镜，戴上之后我们会看到不同层次的团队动态。 

期待下次再与大家分享，也欢迎与我们在线交流。（邮箱：service@open-quest.com）