引导师的“火眼金睛”——读出会议室的动态(之二)

原创:许逸臻OQ睿问引导1月30日 

 

引导师的“火眼金睛”——读出会议室的动态(之二) 

作者 | 许逸臻 

 

序言 

想象这样一个场面,在A项目的会议现场,会议成员当中有部分正争论不休该用X方法或Y方法,同时也有部分沉默,有人表情无耐,有人感觉不耐烦…这些情况,假若会议是交给你来引导,你该怎么下手? 

其实,第一个该想的问题,还不是引导者该怎么下手、怎么介入?而是你能否读出会议当中的动态。这些动态表面上也许看起来跟另外一个会议一样,但不同的一群人,不同的议题,往往是不同的动态。 

包含本篇在内的一系列文章,我们将给大家介绍:1)几个能帮你读出会议室动态的方法;2)如果这个会议没有引导者,参与者的“自救方式”;3)如果有引导者,如何介入和思考你的介入方式。 

之前我们已经推出该系列的第一篇文章《引导师的“火眼金睛”——读出会议室的动态(之一)》,介绍了戴维•肯特(David Kantor)的“四角色模型”(点击此处阅读原文)。 

这次我们将介绍戴维•肯特的“三个沟通的场域(Three Communication Domains)”。 

戴维•肯特的“三个沟通的场域” 

 

 

戴维·肯特对团体动态的研究 

戴维•肯特(David Kantor)是一位美国的系统心理师、组织顾问以及临床研究者。他在沟通的基础架构上面做了许多突破性的实证研究,并提出应用到所有沟通的模型——结构动力模型(Structure Dynamics)。他在哈佛大学等众多国际知名的学术与研究机构都教授过众多学生。 

Kantor花了八年的时间密集研究会议以及人际沟通中的团队动态,发现卓越的领导者须具备的关键能力在于: 

  • 1、能够读出房间里的动态 
  • 2、知道该怎么在当下做出最好的贡献,让团队讨论回到正轨 

其实他所描述的正是引导的核心能力。 

“三个沟通的场域” 

在Kantor的结构动力模型中,上次我们介绍的是他最有名的“四角色模型”,说的是动态当中的行为面向。这次我们要介绍他的“三个沟通的场域(Three Communication Domains)”,这“三个沟通的场域”说的是沟通的内涵。这三个场域加上四个角色一起,可用来观察房间中的动态。上次所说的启动、跟随、反对或旁观的每一种行为,都可能展现在三个不同的场域。 

这三个场域分别是: 

  • 1、情感(Affect):是关于感受与关系。这个场域沟通的是人们感受到关心或被关怀,目的是滋养与亲密。在情感场域沟通时,用的词多半是同理、敏感、关心、感受、福祉…之类的话。 
  • 2、力量(Power):是关于行动与生产力。力量的沟通主要是让事情能做成,目标是效能与完成。在企业组织中,这是最主要的场域,不管想法再多,都要转化成行动与生产力才算数。 
  • 3、意义(Meaning):是关于逻辑以及想法。意义存在思维当中,是在寻找解答的过程,目的是认同与整合。使命、愿景、策略的讨论,场域上面来看都是意义的场域。或者有问题需要解决,讨论如何解决或需要考虑什么的时候,也算是在意义的场域。 

Kantor说在这三个场域沟通有如在三个不一样的国度,对话中有效的参与者需要学会“流利地”说三种国度的语言。它们各有强弱之处: 

 

 

人们习惯在沟通中用最熟悉的语言去说 

往往人们会有一个最熟悉的语言,顶多两个。而会与另外一个场域的沟通动态完全绝缘或者起冲突,也不知道要如何解套。 

从下图来看,当两个人沟通的时候,都有各自的三个场域的内在过程。但沟通一说出来的话就以他最熟悉的语言去说,这往往就造成与对方不在同一个频道上。 

以下的情境大家是否非常熟悉: 

  • 业务部门主管:「我们部门的伙伴们已经非常辛劳,努力要达成公司这个非常不可能的目标。(情感) 
  • 总经理:数字还是没有达到,而且过程中都没有告诉我们没有达到的风险。这是不能接受的。(力量) 
  • 业务部门主管:虽然大家都觉得数字不合理,但我从头到尾都必须要给大家信心,让大家能有士气去冲数字。(情感) 
  • 总经理:最终总部还是看白纸黑字。其实没到就是没到。(力量) 

在组织的情境当中,最常被轻视的就是“情感的语言”。但其实要能抓住人心、鼓舞士气也都要学会这种语言。 

 

接口的能力 

在这个动态中,要从冲突变成顺畅,关键是什么呢? 

就是“接口的能力”,如何说接口的语言,能转折到对方(或许对你熟悉的语言场域不熟的人或不愿接受的人)能听懂或愿意听下去的位置。 

 

那什么叫“接口的能力”呢? 

  • 业务部门主管:我们部门的伙伴们已经非常辛劳,努力要达成公司这个非常不可能的目标。(情感) 
  • 总经理:我听到了,我观察到你就像拉拉队长,非常努力的让队员们做出很不容易做的动作,这一点很值得肯定。(意义) 
  • 业务部门主管:谢谢,虽然大家都觉得数字不合理,但我从头到尾都必须要给大家信心,让大家能有士气去冲数字。(情感) 
  • 总经理:这也是我们的挑战。如何在让大家有信心的情况之下,又能够对总部保持信息的畅通(意义)。由于最终总部还是看数字,我们一起想一下今年要如何调整作法好吗?(力量) 

这是简单的例子。在两人的对话当中,只要有一人开始在“接口”上讲能够衔接对方的语言,就可以起到正面变化的效果。想象在第二个场景,若你是当事人,会有什么不同的观感呢? 

当会议有引导者时,引导者该如何思考 

在一场会议当中,想象每个人都有四种行为角色(启动、跟随、反对或旁观)的选择,再加上这三种场域的沟通选择,如果再把因为沟通的人数增加的复杂度加上去,这对于引导者来说,复杂度就更高了。这个该怎么去思考呢? 

  • 流程框定沟通场域:引导者要看的主要是场域。有哪些场域是可以通过流程的设计或者提问,让大家自然而然停留在某些场域。比如说,有顺序的发言,在小组中以某些焦点问题作为讨论的重心,而焦点问题本身就限定了沟通场域的所在。 
  • 以参与的原则促进跨场域语言的沟通:例如,增加彼此的同理、不评判别人的发言。 

当会议没有引导者时,参与者该怎么办 

当会议没有引导者时怎么办?如果读到这篇文章的你只是会议的参与者,你有哪些自救方式呢?以下是我们的建议: 

  • 熟悉自己少用的沟通场域:发现自己的发言类型主要是偏哪一个场域的,然后试着走出舒适区,扩展自己到别的场域也能够发言与提问。 
  • 学习“推论阶梯”:把自己想法的脉络能够清晰的展现在他人面前。如果常讲的是情感,那么怎么把这个情感连结到意义,最终走向力量的场域?如果常讲的是力量,如何回归做事情的意义以及为什么,并诉诸动能与情感? 

结束语 

读懂会议室的动态,是引导者能否协助对话进入深层的重要功夫,而如何读这些会议室动态,有许多不同的模型可以协助我们。这些模型就像不同的眼镜,戴上之后我们会看到不同层次的团队动态。 

期待下次再与大家分享,也欢迎与我们在线交流。(邮箱:service@open-quest.com) 

 

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