钟琮贸 Open Quest 2021-08-13

钟琮贸 Shawn Chung，开放智慧与上海睿问公司的共同创办人，Open Quest核心引导师，国际引导者协会认证大师级专业引导师 / CPF | Master，文化事业学会认证参与的科技ToP引导者及培训师 ICA CTopF / Top Trainer。

“引导力”变成“领导力”？

2002年到2005年，在“引导式领导力”(Facilitative Leadership) 这个词被经常提及与运用前，我与我的Open Quest同事们可说在没有这个词汇的情况下，经历与认识了这个词汇背后的意义。

我们Open Quest所从事的是引导的工作。引导工作的本质，是以一种特殊的帮助者的身份，在过程上施力，帮助一群人交流，以达成这群人交流的目的。由于我们是从专职而纯粹的引导者角色出发，所以这份工作很自然的让我们处在外部专家的位置，对有引导需求的组织或群体提供引导服务。

我们的客户大多是企业，是非常讲求领导力的组织。用引导帮助我们的客户的过程，相当于我们在会议里搭了一个场子，帮助各方的参与者能有效地互相影响，以作出最有品质的讨论，以及作出最好的决策。

我们很擅长于此，也挺自豪能有效提供这种帮助。有许多客户在短短两天时间内，做到了他们几年都没做到的交流、作出了几年都没做成的决策。我们的角色这么管用，以至于在最初的一段时间里，我们专注于使用引导的能力做各种各样的项目，没想到这种能力有一天会让我们的客户“眼红”，而要求我们赋予他们这种能力。

有一天，客户来问我们：“每次请你们来太贵了。你们能不能教我们做你们在做的事情？”

表面上，客户提出这个请求是希望节约经费。但后来我们才意识到，在这个请求背后有着更深刻的渴望，那就是拥有“让一群人有品质地交流与作决策的能力”。就客户的角度而言，这种能力应该是组织里的领导者都必须要拥有的一种能力。换句话说，是一种领导者们都应该拥有的领导力。毕竟，大家一起有品质地交流及作决策，不应该是等专职的引导者来才发生的，而是我们平时都应该要能做得到的。

之后，为了教学的需要，我们必须要给这个概念一个名词。我们于是就称呼它为“引导式领导力”，以便与“引导力”区分开来。

 

为何有“引导式领导力”？

关于领导力有各种各样的说法，也有人提供各种各样不同内容的培训。这些内容给领导者们带来帮助，帮助他们把领导者的力量发挥得更好。但以前没人关注引导式领导力，直到晚近才有人看见与提起。为什么会这样？

我认为每个时代所需要的能力或有不同，引导式领导力是因时代的变化而生。

以前组织的经营与运作不像现在这么复杂、要求这么高。以前纵使是一个大型组织，也能仅由少数人作分析与决策，组织的效能就足以应对竞争。但现代由于社会与科技的发展，信息量巨大、步调节奏快、竞争压力大，组织被迫必须要反应更快、更贴近变化，才能应对竞争。也因此，决策不再能依靠长链条的信息传递，所以产生了组织扁平、权责下放等概念。这就要求组织的环境必须有更全方位、高密度的信息交流，让每个人都能得到需要的资讯与产生洞见，在工作时才能即时作出必要的决策。

此外，由于权力分布在组织各处，所以当组织需要改变时，也需要赢得众利益相关方的支持，才能让改变真正落地。为了赢得支持，就需要让利益相关方参与在讨论改变的场合，容纳与考虑各方的意见。

这就突显出了一个场景：“众人交流与决策的场合”，变得比以往都来得重要。

也因此，“帮助众人交流与决策的能力”也变得比以往都来得重要。引导式领导力于是在这个背景下，受到人们的关注，出现在历史的舞台上。

以往，纵使是探讨“如何影响一群人”的领导力，也多在探讨如何单向影响他人，而非帮助众人交流与作好决策。但随着这时代变化所引发的需求，现在越来越多人注意到这点了。

 

引导式领导力？

引导式领导力与以前大家在谈的各种领导力有多大不同？

从我的观点来看，还真的很不一样。

简而言之，以往大家在谈的领导力，几乎都是谈领导者“自己”如何发挥能力去领导他人。

但引导式领导力不一样，它谈的是领导者如何帮助人互相发挥领导力。也就是说，引导式领导力不只是领导者“自己”发挥能力，而且是在特定场合帮助“每个人”发挥能力，让每个人都成为领导者。

为什么这么说？这是因为引导是在帮助众人交流，而交流会让众人影响彼此。如果说领导力是“影响他人”的能力的话，那么引导者帮助每个人影响他人，其实也就是在帮助每个人发挥他们的领导力。

这也呼应到前面提到的引导式领导力的需求背景。领导者在组织里面的功能，不再只是收集信息而后自己作决策，而是帮助更多人一起交流信息及做好决策。

有能力做这件事的人，不只帮助了事情的进行，同时也帮助了人发展为领导者。这种能力在未来或许会更受重视。

 

发挥引导式领导力的困难

就跟许多重要的能力一样，要发挥引导式领导力也有它的难度。

而且这种难不是一般的难，它是角色调和的困难。这种困难要求领导者若要发挥好引导式领导力，不能只是做好一次，而是要能长时间做好，才有可能实现引导式领导力。

为何是角色调和的困难？

其中的道理来自于“引导者”的本质。“引导者”本质上是“帮助者”。既然是“帮助者”，在帮助大家交流时，对大家谈论的内容就要中立，不可以有立场。若是有立场，不中立了，与你立场不同的人就会质疑你是否真的是来帮助他的，而拒绝你的引导或只是在表面上配合你的引导。当这种情况发生时，自然你就无法有效引导这场交流了。

这在纯粹的、专职的引导者身上，问题很单纯。但，当“领导者”试图要做引导时，问题就变复杂了。因为不管“领导者”认为自己多中立，都可能会有人认为“领导者”有立场。这是因为“领导者”这个角色本身，无论对于交流的内容或对参与交流的人，都有巨大的利害关系与影响力。在其他人的眼中，“领导者”的一颦一笑都充满了意义，所以很难不去赋予他对交流内容的态度或立场。

也就是说，要做好引导，领导者必须要做为帮助者，但偏偏领导者的角色本身就很难被视为单纯的帮助者，甚至光是他走进会场就会改变众人参与的态度。这就是角色上调和的困难。

更何况，有时“领导者”真的是对内容有意见。他的皱眉是真的，不是参与者看错，也不是误解，他是真的有立场。这是人之常情，我们不能怪领导者。这就让情况更复杂，让引导式领导力的实现更困难。

 

为何要引导式领导力？

既然这么困难，那不要也罢。为何要这么虐自己？

领导式领导力虽然难，但它的报酬也是极其丰硕的。

先讲实现后的情况：你作为领导者，你的团队成员及各利益相关人在你在场的时候，能自在、充分的发言、倾听彼此、问彼此问题。你大部分时间也是聆听、提问，偶尔发表自己的意见。你的意见会被尊重，同时又不影响大家的参与意愿。最终，大家理解彼此的观点，一起找出问题的答案或决定解决问题的方案，各自负起责任。以往你在会议中说话的时间占了八成，现在你在会议中基本没必要说什么话，但信息的交流更丰富、观点的呈现更多元、每个人对结论的认可与支持度更高、会后的执行更主动及到位。你创造了一种文化、一种氛围，让众人一起负起责任，把事情做得更好。最后，只要你在，或甚至只是你的精神在，团队就有效运作，事情就有效推展。

这不是很美妙吗？

那么，为什么加入引导的元素能促成领导力这样的变化？

这是因为领导者重要的功能，除了在于自己发挥能力、自己发光发热之外，还在于赋能他人：赋与他人能力，让他人发光发热，从而创造出更多领导者。要实现这个功能，注定了领导者终要转身成为帮助者。引导所作用的场域，可以视为领导者实现这个功能的场域。发挥引导式领导力的过程，即是结合实际事务的推展的过程，完成领导者的赋能。

所以就算它难，也值得追求。

 

如何发挥引导式领导力？

要成功发挥引导式领导力，角色的调和是关键。也就是说，当其他人看你是个领导者时觉得理所当然，但看你是个引导者也不觉得奇怪时，八成就是你拥有引导式领导力的迹象。

当然，这是最终成功的情况。一开始很少是这样的。

若你原来的领导风格与引导式领导的风格差距比较大，在你一开始做引导时，其他人的困惑会特别大。当你引导他们互相交流时，他们很可能认为你只是走个形式，最终你还是会要求大家接受你给的答案。

那么，成功的关键是什么？

成功的关键并不是要求你彻底、完全的当个引导者。就算是在你能成功发挥引导式领导力之后，也不是这样做的。

成功的关键在于你要认识领导者与引导者的本质，并能适时的转换。

当众人需要来自领导者的答案时，你要当个领导者，给出你的答案。

但当众人应该自己思考答案时，你要当个引导者，引导他们找到答案。

这个界限越清楚越好。例如：我们将来就是干这个事儿，这是我作为领导者给的答案。在这个前提下，该怎么干这件事儿是大家要一起想的，你们不能只拿我的想法当答案。

界限清楚了，大家知道怎么参与，你就能够去做你的引导。

但你自己要想清楚，什么事情是自己要定的，什么事情是大家要一起想的、一起定的，而且要守信用。别自己说了这可以大家一起决定，后来又反悔。

这个你如果能做好，一次、两次、三次，多几次之后，你的团队会开始相信你。他们会相信你所赋与给他们的权责、相信你给他们的空间、相信你在帮助与支持他们。然后，他们会掌握自主性，在工作上成为主人翁，积极主动。最后，他们成功蜕变为领导者，你成功转型为引导式领导者。

这就是成功的关键。

当然，前提是你要先具备实际做引导的技能，这些才可能发生。

 

引导式领导力的未来

我们除了在客户组织内部做引导、教引导之外，从2013年开始，我们也每年开办教引导力的公开课。来公开课学习引导的人，从最初的以培训师及顾问为多，到现在以组织内部的人力资源与组织发展专业人员为主。如果说以公开课有限的学员作为样本来观察引导在组织内发挥作用的潮流的话，引导正在逐渐地深入组织之中。

虽说引导式领导力的概念还在早期刚被少数人所认识的阶段，但作为长时间从业的引导者，我深深体会到引导对人及对组织所能带来的正面价值与巨大效益，也相信引导终将更深入到组织各层各角落为人所用。

现在，引导仍被视为特定职务的专业，期盼早日看到它被领导者们视为常识与基本技能的一天。