原创： 百度技术学院   Open Quest  2018-01-25 

 

引导的知与行——百度技术学院引导探索之路 

（实践篇） 

作者：百度技术学院●BIT 

 

引导的知与行——百度技术学院引导探索之路 

（实践篇） 

作者：百度技术学院●BIT 

 

前言 

2017年，百度技术学院设计&实施的研讨会/工作坊等共有十余场，每一场都有不同的背景与需求——战略共识、团队融合、项目规划、行动计划、业务复盘、项目复盘等，每一场的目标、流程和工具应用也都不一样。从战略到执行到复盘的过程中，有很多需要团队共识、团队变革的场景诉求，而这些场景，正是引导可以发挥巨大价值的地方。 

回顾这一年的实践，我们也在思考引导盛行的原因、如何发挥它的更高价值，也在梳理一些引导实践心得，下面就从why-what-how三部分来跟大家分享。 

 

Why 

作为一个培训组织，我们的工作核心是—用什么方式解决什么问题，以及解决的效果如何。这两年在践行这一信条上遇到了很大的挑战，或者说越贴近业务团队这个挑战越发明显，这是为什么呢？以下几点是我们对这个问题的思考： 

1）业务发展的压力：企业面临转型与变革，这导致了内部各团队业务压力更为突出，几乎所有诉求都是围绕“业务发展”而动。同时，对解决问题的效率提出了更高要求。这些都决定了传统的培训方案需要更新调整或玩出新花样才能更加奏效。 

 

2）向未来学习：在VUCA时代，无论是企业发展轨道还是业务模式/产品类型/技术方案等，依赖以往的经验已经不能解决问题，更别说改革创新。洞见本质、向未来学习方能取得突破，而这势必依赖于组织和个人心智模式的开启与重构。 

 

3）团队学习VS个人学习：我们发现通过赋能团队的方式来赋能个人，效果大于直接赋能个人。高效率自然不用多说，更重要的是—学习来自彼此，来自改变的自觉发生，而这些必然依赖于群体碰撞。 

以上几点的体察，都指向了—“团队赋能”的培养方式势在必行。 

百度技术学院作为一个培训机构，也在组织诉求与价值突破之间寻求更好的创新。 

以前，如果有这样的需求诞生，我们一般会通过请外部机构&外部老师作为引导者交付。这源于企业内部对培训部门的定位有一定限定。同时培训部门自身的资源与引导能力也有限。然而这样的情况在很多企业正在或已经发生变化，培训部门需要将“管理者思维”转变为“经营者思维”，从“我们有什么资源、可以干什么事”转变为“我们核心价值是什么、使命驱动我们做什么”，这决定了，我们是资源的整合者，一切内外资源都可以用来为“我们的价值”服务。这决定了，百度技术学院要做且能做团队赋能这样的项目。 

 

 

 

What 

 

至于我们怎么理解团队赋能，可以从下面这两个角度试着回答： 

1）什么【能】。【能】应该切准“关键课题”。这个关键课题或许是战略的共识、或许是关键项目、或许是组织能力建设，总之是围绕团队的关键课题出发，直接助力业务发展和组织发展！ 

 

2）怎么【赋】。通过“造场”来赋。正如上面提到的，团队学习的形式需要在这个场子里发生，组织和个人心智模式的改变也依赖这个场子的营造，研讨会/工作坊等形式就是这个“场”，我们就是“造场”者，引导好比无形的指挥棒。 

 

How 

 

1）需求接收与判断：工作坊/研讨会的需求通常来自业务部门leader或HRBP，由于角色和立场的不同，业务leader、HRBP和参与者三方的诉求往往会不太一样，因此深入了解不同方的诉求，明确当下最急需解决的问题是关键。如果确认可以通过工作坊/研讨会解决，我们会成立团队赋能临时小组来支持每个case的交付。 

 

2）调研：关键角色（业务Leader、HRBP、关键参与者）的前期访谈必不可少，一方面，在访谈中能够听到各方真实的想法和需求。另一方面，我们也可以通过前期沟通建立与大家的联系、管理预期。这个过程往往会经历信息圈扩大–事情变得胶着复杂–梳理问题点–再聚焦关键问题的过程。通常，临时小组成员会分头去做调研，讨论调研结果时既有共性部分，每个人又能带来不同的思考和观点，团体视角比个人视角更全面。 

 

3）目标制定：接下来我们会结合调研信息进行整合分析，制定出合理的目标—理性目标和体验目标，这样帮助我们在后续的设计中思考的更加全面，即能关注到事又能关注到人。 

 

4）小组共同设计流程：只有依托于真实的业务场景和实际的业务逻辑才能设计出科学有效的流程，这时就依赖于访谈中的对业务流程的调研信息，以及sponsor的强输入。为保证整体目标的达成、各环节逻辑通顺、产出明确，我们临时小组会一起推演，然后再找sponsor进行验证。经过充分的探讨和推敲，甚至是不断的修改优化，才会确定最终方案。 

 

5）实施交付：团队协作完成交付—小组AB两人轮流上阵，A引导的时候B在观摩和思考，发现问题马上能在下一环做出动态调整；同时，关键信息的记录、视觉化的呈现都需要配合完成，这些都保证了交付的高质量。 

 

6）case复盘：每个项目结束后小组共同复盘，从流程到引导技巧，从成果到场域氛围。这样的复盘也是多视角输入，能看到每个细节的优势和不足，继而沉淀出我们自己的“方法论”或标准化流程。 

 

特别分享：业务、资源、引导者 

 

1、对业务的理解：无论是设计流程还是引导实施，引导者对课题的理解是极为关键，这决定了引导成果的产出、甚至每个对话的广度与深度的把握。内部引导师可能在对业务理解上有一些优势；当然，通过前期详细全面的调研、与Sponsor关系的建立及有节奏的沟通、以及业务知识补课等方式都可以帮助引导者更好地理解课题现状与团队情况。 

 

2、丰富的资源池：团队每个人都在内部引导或外部学习中touch到一些不错的模型或工具，例如私董七步法、系统动力沙盘、Step聆听等等，这些模型和工具积累在一起是一个宝贵的资源池，。它们都能够有效与引导结合，解决不同需求，带来更好的效果。 

 

3、引导者的中立与作为： 这个中立是针对其对内容的干预而言，并不是说引导者除了流程主持其他都不作为。有时候，引导者必要的输入会促进效果的高质量达成：如解释流程设计逻辑，本身也是在输入一套解决问题的思路；如一些环节的收敛，需要引导者带领大家思考总结才能达成目标；如团队心智模式发生变化时，引导者可以适时洞察和提炼到个人心智模式的层面，以帮助每个人对自身的思考和审视。 

 

总而言之，我们将实践心得汇总成两句话：为发起者交付，为参与者考虑！从业务需求中来，到解决问题中去！ 

 

后记 

 

百度技术学院●BIT正在尝试以场景为切入点，沉淀自己的引导案例集，包括“应用场景+研讨会目标+研讨会流程+引导工具+模型输入”。希望产出每一个场景下的标准化方案，能够帮助我们在公司的复制和推广，为业务解决更多问题，让引导发挥更大的价值。 

这次引导力课程学习收获颇丰，不仅是对引导的认识与理解，而且通过实践我们看到了它迸发的无限可能性与价值点，也看到了Laura、Shawn、Larry、Frieda几位大师和所有一起学习的小伙伴们身上的光芒，这束光芒温柔且坚定，感染到更多的组织和个人。 

借此感谢在引导学习和实践之旅中遇到的每一位小伙伴，期待未来之路继续同行！