经典案例：上海华与华的裂变成长之旅

华与华公司简介

华杉与华楠两兄弟于2002年创立了华与华公司，创始人华杉知名的华与华方法、超级符号就是超级创意，为中国许多企业提供战略品牌咨询服务，产生许多知名案例。后来也创立了读客图书，近年更被誉为中国最具创意的两兄弟。

故事缘起

在2014年华与华公司公司已成长到40余人的规模，当时在组织发展上的挑战是，如何从围绕着创始人的商业模式，更进一步的成长蜕变。当时面对的挑战主要有二：

1. 如何留住人才？在品牌营销领域有个国际的4A公司，对于人才来说，选择进国际的公司或者转换跑道至4A公司，对于生涯规划上面更具吸引力。故在华与华人才流失一直是个困扰。
2. 如何从围绕在创始人身边的模式(大家都是老板的助理)，变成新的「裂变」模式，能有合伙人制度，创造更大的成长动能？

与引导的缘分

华与华的副总颜艳，在2013年的时候参加了引导力的培训，感受到引导的力量，但当时还不清楚能在哪些组织的场景上运用。直到2014年面对这个组织发展上的议题时，发现引导可能就是能够帮助推手。当时就与华杉(华总)推荐了开放智慧的Laura和Shawn

开放智慧做了什么?

在经过前期的访谈以及与华总与颜艳的讨论之后，引导师Laura与Shawn找到最关键的焦点问题，也就是“如何让华与华在共同愿景之下裂变式成长”。在工作坊的方法论上面，Laura与Shawn选择了ICA的参与式策略规划方法(PSP, Participatory Strategic Planning)作为工作坊流程设计的整体框架，其中四大步骤是：

1. 从回顾过去到现在，找出创建以来的强项；
2. 愿景共创：共同发想并定义三年后的成功景象；
3. 矛盾冲突点的剖析: 找出迈向愿景需要改变的是什么；
4. 策略行动：运用创意找出可以克服矛盾，实现愿景的行动方案。
5. 具体实践当中，详细探讨出职能体系与个人成长的计划。

引导的过程中，全员高度参与，并且无处不迸发思想的火花，同时火花与火花之间又生出火苗，最终燃烧出对于未来的成功的熊熊火把。当超级创意大奖的想法被说出来，又被老板听见并且现场承诺高度支持的时候，全场的能量整体被激发了。

得到了什么成果？

从2014-2017年，华与华的营业额增长了245%，员工数量增长了233%，超级创意案例增长了300%。在华与华内部，合伙人机制的建立激活了公司的积极性，吸引了更多优秀人才加入华与华。同时，公司价值观得到从一而终的贯彻，尤其是体现在团队沟通和协作上。在外部，华与华已经成为行业市场上的优秀知名品牌。

到了2017年，华与华再度邀請開放智慧引導工作坊，協助公司的30多位核心管理层討論公司的組織文化及管理體系的設計，产出的行动计划對於整个公司造成巨大的影響。同年華與華也选派15名成員学习引导技巧，讓华与华在內部以及與客户進行的会议中，采用更加引导式的方式主持会议。

“这些变化和影响在整个组织中都是具有变革性和战略性的”， 华与华的一名高层管理者在受访时这么说。

参与者是怎么描述这次引导带来的改变

2017年开放智慧针对2014年的工作坊参与者进行访谈，发现了引导触发的一连串改变。我们将受访者提到的改变，分别以“组织意识/文化的改变”、“制度机制的改变”、“绩效结果的改变三方面”来进行归类：

 

1.组织意识/文化的改变：拉近距离、增进沟通、为目标全力以赴

• 三年前搞的裂变会议，带来意识上的改变，大家一起来制定一个目标往前走，给大家在意识上有一个很好的提升。
• 老板更关注员工，拉近了领导和我们的距离感。以前是很害怕的，后来在裂变课上，大家要一起玩，一起沟通，发现老板不是那样的人。上次上课的那些人留下来的，虽然都是90后，他们感觉到有那种归属感，是一个可以依靠的地方。
• 公司的价值观这是留在华与华的最重要的原因，不骗人不夸大不说谎，这些价值观从一而终的贯彻下去，我觉得整个公司的风气非常好，这是公司做的非常好的地方。
• 这三年下来，公司的领导层和老板，都是在全力以赴的执行上次裂变会议的目标，所有既定目标我们都在完成。

2.机制的改变：培养人才、奖励创意、确保效率、里程碑的合伙人制度

人才的培养

• 这三年来，公司用项目小组的经营方式，去扩大规模，也着力的对人的成长进行培养。
• 华板每周一有个项目大会的形式，全员参加，每个人学习的机会
• 公司在人才的培训上投入比较大，比如请中欧商学院的老师给我们培训，或者每年带我们去日本游学，这类培训非常多。

奖励机制：百万创意大奖

• 14年在那次裂变会议之后诞生了百万大奖，希望每年能出好作品，作品每年都要PK。
• 年终汇报的时候有没有拿得出手的东西？无论是对内还是对外，每年年底的PK都会很精彩。
• 这三年我们激励的力度很大。
• 我们现在的激励机制很厚重，百万创意大奖，每年一次，对大家的刺激也是很大的。
• 项目部的年底分红，大家的拼命想在这方面有收获。
• 公司业务的成长有了一定的速度后，激励相应的也会成长，能够满足我们这么多人的需要。

效率与业务流程机制

• 我们做丰田，做5s那种，做业务盘点，业务流程的可视化，用很笨的方法去把业务流程全部梳理出来，然后再去做改善。
• 公司一直在提倡人少化。分工多了之后，每个人的负担会减少，因此加班会减少。
• TPS（丰田生产方式）管理理念引进来之后整个公司的管理更加规范了，管理的意识更强了，经营的意识更强了，每个项目组团队都要独立测算盈亏的，为公司创造了什么价值，以项目组为单位或以合伙人为单位。
• 办公室就是在TPS的理念下设计的，整个工作的流程效率规范程度，都有了极大的提升。

确立合伙人机制

• 裂变后，合伙人机制对公司是一个非常大的进步，这也是吸引优秀人才加入华与华的原因之一，公司的核心团队还是比较稳定的。个人的未来方向（晋升），都能够大概看到一个规划的路径。
• 合伙人制的确立，是里程碑式的。老板的思想转变了，从以前一个创意家，专家变成了企业家，以前是靠一个人，作坊式的，一个人带了很多助理去做，裂变之后，整个公司确立了合伙人的制度，裂变成很多小组类似于阿米巴，激活了公司的积极性。
• 新的组织架构下，效率会更高，团队基本上是两个人负责一个项目，设计师和策划师在一起，这样沟通的效率会更高。

3.绩效成果的改变

人才质与量的提升

• 这两年业务水平上升很快。涌现出一批人才。合伙人下面又有一批小组长了。现在我们有这样一批人专注在业务上。
• 从当年的只有几个小组长，到现在我们有20多个小组长，能够独立的单独的去负责一个项目，人员上有一个很大的迈进。

规模: 人数破百，营业额破亿

• 人员规模应该说是有两倍以上的规模扩大，上次裂变只有三四十人，现在我们有120多个人。
• 业务方面，也是成长了3到4倍。

宽敞的创意空间/令人向往的办公环境

• 整个公司也从原来400多平米的一个办公空间，搬到现在2018年—环球港2300平米
• 引入TPS，办公环境变化很大，让整个办公空间干净起来，从原来的脏兮兮变成现在的很清净明亮，翻天覆地的变化。

行业知名度与地位

• 华与华的知名度比3年前更高了，选择我们的人更多了。
• 华总一直坚持投广告，这几年我们每年都有好作品，在客户眼里我们也是非常好的公司。
• 16年我们上了广告之后，进入17年，我们又进入了高速发展时期，引起了大量外部的关注。
• 公司的话语权越来越高，因为老板也一直在出书，有了学术的地位，理论的基础之后，我们就不太像一个社会上的创意人员，人家也觉得我们是训练有素，会真本领的一群人，话语权和神秘感会高很多。
• 这两年公司的名气提升了，每年都出很好的作品，这两年感觉到越发的强烈了。
• 老板讲的公司的核心价值观，公司未来要向哪个方向走，感觉更有目标性了，制度性，感觉到更强了。
• 这两年公司发展快了，找上门的客户很多，投了很多广告，引起的反响还是挺好的，有很多行业的客户找上门来。
• 华与华在客户心目中的形象，越来越有权威性，威信越来越高，我们的提案坚持认为是对的方向，客户一般是认同的，客户会更加的相信我们。
• 行业地位发生很大的改变，三年前都没有人知道华与华是一家什么公司，但是现在，都不用自己介绍华与华是什么，其他人都会帮你介绍公司是做什么的。
• 我们的影响力变大，过来找我们的客户变多了，可能两年前我们每天接到的客户电话有30个，现在可能每天就有一百多个。
• 成立商学院，对外传播华与华方法，以及我们的成功案例，可以更多的提升华与华的影响力，吸引更多的客户。

2018年荣获FIA引导影响力大奖

2018年经过开放智慧与华与华团队共同努力，将本案例的过程与成果提交申请国际引导者协会(IAF, International Association of Facilitators)的国际引导影响力大奖(FIA，Facilitation Impact Award)并荣获金牌奖殊荣。在当年度全球案例中，亚洲仅本案例独得，并在大阪IAF国际大会上由国际主席Trevor Durnford颁发。

引导师Laura的案例后语

第一次兴起要将这个案例整理出来的意念是从2017年中，参观华与华新办公室的时候开始的。颜艳很兴奋地说：“Laura老师，我们已经有自己的一栋办公室，您来参观参观。”当时在华与华新办公室一楼，我看到了华与华的公司历史墙。在这面历史墙上，华与华列出了每个年度所选出的两、三个代表作，非常令我印象深刻。而在2014年，除了每年代表作，我很惊讶地发现我们2014年的那次工作坊，也被列为一个重要的里程碑，而开放智慧的名字也被放在历史墙上，那一刻我有一种莫名的感动。

引导者往往自认为组织发展中背后隐形的推手，引导的力量默默存在但不见得能被清楚的看见。华与华的故事显示了，引导过程中参与的价值与力量，能够为组织带来长远的影响，包括组织绩效的实质成长与组织内部的蜕变。

驻足回首的此刻，这感动来自于我们当初做引导工作的使命实现—催化渴望的改变。未来我们也将继续挥动引导的魔法棒，协助组织蜕变的梦想继续成真。