如何在会议中凝聚共识?(上集)

作者│许逸臻

 

最近我们公司将进行年度策略规划会议。

根据往年的经验,大家在讨论问题时往往陷入胶着,例如:

“这个市场饱和了吗?我们是否应该把重心改放到发展新事业?”

等问题;或者大家提出很多种可能的做法,

却不知该如何找出最重要的几件事,以及个别的优先次序。

要让团队成员们在会议中形成共识,我们应该怎么做呢?

 

EMBA世界经理文摘292期 专访 开放智慧引导科技公司董事长 许逸臻

“共识”(consensus)的定义,是两个字的结合,con 是共同,sentire 是感受与思考。共识就是团体在迈向决策的路途上,共同感受与思考的参与过程。所以有能力协助团队能够一起感受与思考才能有共识。根据我们的经验,如果一个团体要在策略会议中形成共识,最后产生决策方向,必须掌握下列三个前提要素。

 

第一,决定哪些人应该参加会议

首先要问的是”决定的人是谁?不论是总经理一个人决定,或由执行委员会(Executive Committee)的几位成员决定,这些人都应该要来参加这个会议。

此外,后续负责执行的人员也要参加这个会议。甚至,产品经理、客户、经销商或重要项目负责人,都应该参与这个会议。如果策略会议只有少数几位决定者来开会,等到讨论的结果出来,实际推动时,就会发现来自执行者的阻力会非常大,而且决定者无法知道执行者,甚至客户和经销商等人的想法,因而产生闭门造车的决定。

 

i

第二,会议应该由谁来带领,也是关键所在

带领会议的人应该要具有团队引导技巧,并且维持中立的立场。有的公司认为策略会议应该由业务主管或是CEO带领,但往往因为尚未受过引导技巧的训练,常会直接问大家:“今年我们原本预计要达成二○%的成长率,但现在已经年中了,却只有五%,大家觉得我们可以怎么做?”大家必然是低头沈思,不知该如何回答。

事实上,没有错误的答案,只有可以问得更好的问题。好的问问题方式,应该要从容易的问题开始问起,一直到需要更深入思考的问题。例如,引导者一开始可先问大家客观性的问题:“我们目前按照年初设定的目标已经完成了哪些事情?还有什么还没完成?”其次,再问大家对这些客观数据的反应和内在感受,问题可以是:“对于这样的状况,你最感到挑战的是什么?”然后,再问:“讨论到现在,大家觉得对目前面临的问题,出现了哪些启发?对于问题的成因,大家有什么洞见开始浮现?”最后,问大家:”我们应该做些什么,才能事半功倍地如期达成年度目标?”

引导者在设计问题时,可先了解我们最后要得到的哪方面的决策,再往回推,有哪些问题是我们应该要一一问的,先把该问的大问题连接起来,再去思考子问题。

此外,要检视一下,这个最后的问题是否已经调到正确的大小。比如与其问:“我们是否应该把重心放到新事业?”也许,更应该细问的是:“我们应该如何把公司的资源更适切地放在新和旧的事业?”甚至推展下去问:“我们未来一年新旧事业的三大焦点是什么?”有时,则要把问题拉大一点,比如有的与会者习惯问很细的问题,这时引导者就要把问题拉到正确高度后,再去思考要如何环环相扣地问问题。

 

i

第三,厘清要的是共识还是背书

有些公司是采取由上而下的领导方式,在这样一个“老板说了就算”的文化里,可能老板在会前已经决定了做法,开策略会议的目的是要大家为这些策略背书,这样会让员工觉得被逼迫,也难以激发员工主动思考和对事情的感受。我们建议,老板一定要给员工有共创的机会和空间,他才会渴望和认同这个决策。不要让策略会议成为政策倡导大会。例如,公司的使命愿景和策略虽然是谈定的,但员工仍有空间可以讨论该怎么做,并且清楚定义出哪些是员工可以讨论的部分,让员工参与其中。

(待续)

Scroll to Top
This site is registered on wpml.org as a development site.