作者│许逸臻

最近我们公司将进行年度策略规划会议。

根据往年的经验，大家在讨论问题时往往陷入胶着，例如：

“这个市场饱和了吗？我们是否应该把重心改放到发展新事业？”

等问题；或者大家提出很多种可能的做法，

却不知该如何找出最重要的几件事，以及个别的优先次序。

要让团队成员们在会议中形成共识，我们应该怎么做呢？

 

EMBA世界经理文摘292期　专访 开放智慧引导科技公司董事长 许逸臻

“共识”（consensus）的定义，是两个字的结合，con 是共同，sentire 是感受与思考。共识就是团体在迈向决策的路途上，共同感受与思考的参与过程。所以有能力协助团队能够一起感受与思考才能有共识。根据我们的经验，如果一个团体要在策略会议中形成共识，最后产生决策方向，必须掌握下列三个前提要素。

第一，决定哪些人应该参加会议

首先要问的是”决定的人是谁？不论是总经理一个人决定，或由执行委员会（Executive Committee）的几位成员决定，这些人都应该要来参加这个会议。

此外，后续负责执行的人员也要参加这个会议。甚至，产品经理、客户、经销商或重要项目负责人，都应该参与这个会议。如果策略会议只有少数几位决定者来开会，等到讨论的结果出来，实际推动时，就会发现来自执行者的阻力会非常大，而且决定者无法知道执行者，甚至客户和经销商等人的想法，因而产生闭门造车的决定。

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第二，会议应该由谁来带领，也是关键所在

带领会议的人应该要具有团队引导技巧，并且维持中立的立场。有的公司认为策略会议应该由业务主管或是CEO带领，但往往因为尚未受过引导技巧的训练，常会直接问大家：“今年我们原本预计要达成二○％的成长率，但现在已经年中了，却只有五％，大家觉得我们可以怎么做？”大家必然是低头沈思，不知该如何回答。

事实上，没有错误的答案，只有可以问得更好的问题。好的问问题方式，应该要从容易的问题开始问起，一直到需要更深入思考的问题。例如，引导者一开始可先问大家客观性的问题：“我们目前按照年初设定的目标已经完成了哪些事情？还有什么还没完成？”其次，再问大家对这些客观数据的反应和内在感受，问题可以是：“对于这样的状况，你最感到挑战的是什么？”然后，再问：“讨论到现在，大家觉得对目前面临的问题，出现了哪些启发？对于问题的成因，大家有什么洞见开始浮现？”最后，问大家：”我们应该做些什么，才能事半功倍地如期达成年度目标？”

引导者在设计问题时，可先了解我们最后要得到的哪方面的决策，再往回推，有哪些问题是我们应该要一一问的，先把该问的大问题连接起来，再去思考子问题。

此外，要检视一下，这个最后的问题是否已经调到正确的大小。比如与其问：“我们是否应该把重心放到新事业？”也许，更应该细问的是：“我们应该如何把公司的资源更适切地放在新和旧的事业？”甚至推展下去问：“我们未来一年新旧事业的三大焦点是什么？”有时，则要把问题拉大一点，比如有的与会者习惯问很细的问题，这时引导者就要把问题拉到正确高度后，再去思考要如何环环相扣地问问题。

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第三，厘清要的是共识还是背书

有些公司是采取由上而下的领导方式，在这样一个“老板说了就算”的文化里，可能老板在会前已经决定了做法，开策略会议的目的是要大家为这些策略背书，这样会让员工觉得被逼迫，也难以激发员工主动思考和对事情的感受。我们建议，老板一定要给员工有共创的机会和空间，他才会渴望和认同这个决策。不要让策略会议成为政策倡导大会。例如，公司的使命愿景和策略虽然是谈定的，但员工仍有空间可以讨论该怎么做，并且清楚定义出哪些是员工可以讨论的部分，让员工参与其中。

(待续)