作者│黄意钧

许多企业领导者会关注一个课题：

如何引发员工的强烈动机，进而提升绩效并确保企业可持续的成功？

对于这个课题，

我们往往会很自然地想到两个工具—大棒（惩罚）与胡萝卜（奖赏），

也就是我们可以透过奖赏引发有利于绩效提升的行为，

并且透过惩罚来抑制不利于绩效的行为。

这似乎已成了某种金科玉律，然而实际的情形真的是这样吗？

胡萝卜与大棒不是引发强烈动机的关键要素

研究指出，奖赏未必有我们想象中的那么管用。在只需要单调机械式操作的工作上，高额奖赏的确可以带来高绩效，但是一旦工作内容涉及初步的认知技能或创意，高额奖赏反而可能带来反效果。此外，奖赏往往只能造成行为表现上的服从 （compliance），未必能引发追求卓越的高度承诺（commitment），难以让人们在工作达标之后还能持续超越。奖赏的使用也可能带来意想不到的副作用，例如奖赏可能促使人们以 “抄快捷方式”甚至是以造假、不道德的方式取得奖赏，并且让思考变得短浅。

如果胡萝卜（奖赏）没有想象中的管用，那大棒（惩罚）呢？

纽约州立大学奥本尼分校教授 Gary Yukl 指出，惩罚几乎不可能引发高度承诺，顶多只能让人们服从，并且往往因为使用不当而造成反抗 （resistance）。此外，惩罚也可能会侵蚀人们想要做出好表现的内在动机，例如假设我们用罚款来惩罚开会迟到的人，可能会让人们认为 “反正迟到了就只要罚钱就没事了”，不会因为 “守时本身是一个美德”或 “害怕耽误别人的时间”而积极地守时。最后，正如同奖赏可能会让人们以不道德的方式取得奖赏，惩罚的使用也可能让人变得推卸责任，养成争功诿过的文化。

尽管如此，上述论点并非主张员工不需要物质酬报的激励，也不代表惩罚无法做为影响员工行为表现的手段。人们工作仍然需要合理的物质报酬，也会期待公平合理的奖惩机制，只是在引发员工强烈动机、促成高绩效方面，外部的奖赏与惩罚并不是关键要素。

引发强烈动机的三个关键要素

美国趋势专家丹尼尔•平克(Daniel H. Pink)在其畅销书《驱动力》(Drive: Thesurprising truth about what motivates us)指出了引发强烈动机、让人们愿意把工作做好的三个关键要素：

• 自主（autonomy）：指的是 “能够掌握自己的人生”，若应用在工作的情境，指的是对于自己的工作内容、工作方式或工作时间，甚至是工作伙伴，能够有一定程度的决定权。
• 精熟超越（mastery）：指的是对于重要的事情越来越得心应手，在工作方面就相当于在完成工作的过程中看到自己的核心能力持续增长。
• 远大目标（purpose）：指的是超越利己层次的远大目标，使自己能够长期往同一个目标努力。

上述三个关键要素也与 Open Quest 长期的实务经验相互呼应。根据 Open Quest 服务企业界客户的经验，许多员工在谈到对于企业未来发展的想象时，除了薪资提升与更融洽的组织氛围，也希望能够参与更多企业的决策过程，持续提升专业，并且希望看到企业在行业内有一定程度的影响力，进而贡献于社会、服务大众。

利用引导引发强烈动机，缔造卓越绩效

引导可帮助领导者运用上述三个关键要素，进而引发员工强烈动机，缔造卓越绩效。首先，引导 （facilitation） 本身就具有 “参与”的精神，因此若能把引导流程应用于任务的决策与执行，邀请团队成员一同参与，就能使成员获得 “拥有感” （ownership） ，进而引发成员 “想要把计划落地、做好”的责任感（responsibility）。在精熟超越方面，若能将引导广泛应用于企业内部决策与协作流程，甚至融入于领导风格风格中，将有助于团队持续学习成长，并且将个人成长与企业发展相连接。最后，引导也能够促进全体成员的深度对话、凝聚共识，让整个团队能够形成合力，为共同的远大目标而努力！