作者│黄意钧

如何让战略规划落地、让团队成员更自动自发，是当今许多企业领导者所面临的挑战，在传统威权管理方式的企业更犹如一道难以跨越的高墙。面对这样的情境，引导技巧如何能够能企业组织注入活水呢？

〝让战略规划落地、让团队自动自发〞的挑战

X企业是一家中国本土的大型企业，在总公司之下还有多家分公司，因此组织架构可说是阶级森严。在领导管理上，X企业较偏向传统、威权式的风格，因此也不难想像过往的各分公司的战略都是由总公司制定。然而，这种〝由上而下〞（top-down）途径所形成的战略，到了要在分行落地的时候，往往发现窒碍难行。此外，虽然总公司期待分公司能够更积极主动，这个期望却与当前的领导管理模式有着极大的矛盾，因为尽管传统威权控制的管理方式能够让变化不致于超出预期太多，却也让分公司领导阶层习惯听候上级指示。

为了让分公司的领导阶层能够更自动自发，并且拟定切合分公司当前现况的战略规划，X企业邀请Open Quest 设计并引导工作坊，希望让总公司与各分公司的领导阶层对于总公司的战略规划及愿景达成共同的理解，并且一同制定清晰具体的目标，进而明确各分公司可落地执行的行动计划。

〝如果情况失控，该怎么办？〞

虽然希望利用工作坊的形式来让参会者的共同参与战略规划，毕竟这种团队参与的途径与X企业过往的领导管理文化完全不同，因此对X企业的总经理 Miranda （化名）内心还是带来相当程度的挑战。 Open Quest 的引导师 Laura 回忆，当时 Miranda 相当担心〝情况会失控〞、担心参会者在工作坊所讲出的东西〝不是他们（总公司）想要的〞，因此花了许多时间与 Miranda 厘清在战略规划当中，有哪些部分是已经很明确下来的、哪些部份是还有空间让参会者讨论的；此外，Miranda 也担心工作坊的流程如何确保结果的产出，因此 Laura 特别为 Miranda 说明各流程步骤的原理，透过多次、长达好几个小时会议的密切沟通，才稍稍化解 Miranda 的担忧。

运用开放空间科技引导战略规划

在工作坊当天，来自总公司与各分公司的60多名参与者齐聚一堂。工作坊一开始首先由 Miranda 提出大方向的战略与愿景，做为后续战略规划的前提，再由 Laura 在不到半天内引导参会者对于两年后的企业愿景达成共识。

在凝聚共同愿景后，紧接着是长达一天半的开放空间（Open Space）会议。开放空间会议是由美国知名顾问 哈里森・欧文（Harrison Owen）于1980年代发明，其特色是基于自发精神让参会者主动提出讨论议题形成小组，在融汇团队智慧的同时，激发热情与创新，因此特别适合X企业的情境。在X企业的开放空间会议当中，参会者自主地提出议题、组成讨论小组，对于迈向愿景的机会、挑战进行了广泛地探索，最后在 Laura 的引导下全体参会者逐步将讨论出各种方向，收敛成可具体执行的方案。

参会者的转变

过去大多数的参会者都习惯接收指令，然而随着工作坊的进行，参会者都变得更加开放坦承、踊跃参与并真诚表达心声；当全体参会者共同审视开放空间会议的产出时，一种团队一体的氛围也弥漫了整个会场；在形成行动方案时，来自分公司的参会者也更愿意主动承担。至于原本在工作坊一开始的时候最紧张的 Miranda，在工作坊进行的过程中也逐渐变得放松，态度也更开放、更愿意放手让大家参与。

在工作坊尾声，Miranda 向 Laura 表示这种让大家能够在轻松愉悦的氛围下畅所欲言、共同参与战略规划的感觉非常棒，而其他参会者也表示对于开放空间会议的形式与研讨氛围感到印象深刻，很惊讶能够透过这样的深度交流让各种观点思路不断涌现，进而能够求同存异、形成共识，并且希望能够有后续会议，把没有时间彻底谈透的观点好好探讨，而许多参会者纷纷建议未来也能够多组织这样的会议，有的人甚至想进一步学习开放空间会议的方法。

对方有勇气把空间开放出来，引导者就要有力气承担

〝回顾与X企业互动的历程，整个历程就像是在向X企业说『相信我，跳下来我会接住你的』〞Laura回忆道，虽然这次的项目耗费了特别多的心力，但是〝既然对方有勇气把空间开放出来，引导者就要有力气承担，在有限的框架内让众人有最大的发挥空间！〞

结语

挑战既有的组织文化从来不是一件容易的事，特别是要在传统领导管理方式的背景下举办容纳众人参与的工作坊，从这次的案例，Open Quest 见证了X企业所做的充满勇气且动人的尝试，也期待未来有更多的本土企业，能够因为引导技巧的运用而获益，在组织中看到彼此共同渴望的改变！

※本文所介绍的案例是来自于 Open Quest 所服务过的真实案例，当中的人物与团体名称都已经过改写以隐藏其真实身分，对于人物与团体所面临的情境以及在工作坊过程中的转变则保留其原貌。