作者｜黄意钧

深度汇谈（Dialogue）是彼得‧圣吉（Peter Senge）的五项修练之一，它能够提升人们对于对话过程的觉察，并且能够有意识地运用倾听（listening）、主张（advocacy）、探询（inquiry）及悬挂（suspension）等不同的对话技巧。乍听之下，深度汇谈似乎只和个人的修练提升有关，或是只和 “学过深度汇谈的人”有关，因为没有学过的人终究不知深度汇谈为何物；然而事实上，深度汇谈除了能帮助个人的提升、应用在学习过深度汇谈的谈话者们以外，还能够用来帮助没有学过深度汇谈的他人或团体进入深度对话的状态，而对于这种能够帮助团体深入对话、开启团体潜能的领导方式，深度汇谈大师威廉‧艾萨克（William Isaacs）称之为 “对话型领导力”（Dialogic Leadership）。

团体对话中的四种角色

展现对话型领导力的前提，是能够了觉察团体的动态。根据美国系统心理学家戴维‧坎特（David Kantor）所提出的 “四种角色互动模式”（Four-Player Model），在团体互动的过程中可以看到四种不同的角色：

• 推动者（Mover）在团体中提出想法与方向或发起行动，所说的话常以 “我认为…”或 “我主张…”起头；
• 追随者（Follower）为他人提供论述或情感上的支持，让他人的想法变得更完整，常见的句型如 “我同意…，而且”；
• 反对者（Opposer）质疑或挑战被提出的想法，代表性声音如 “我不认为…，因为…”、 “可是…”；
• 旁观者（Bystander）透过观察、提问与评论，让团体能看到当下正在发生的事，我们很可能都有听过的旁观者的声音如 “我发现你们刚刚好像没有考虑到…”、 “我发现你们刚刚所说的好像是不同的事…”、 “我们是不是离题了”或是 “我们是不是没有考虑到…”。

在一个团体当中，尽管每个人都会有他偏好的风格，但是在一场对话中，团体内每个成员都可能扮演不同的角色，此外这四种角色都很重要，必须共存于对话之中并且保持平衡，因为如果没有推动者，团体内将无法出现积极的主张、不知该何去何从；如果没有追随者，被提出的想法就无法持续发展、无法变得完整；如果没有反对者，团体将无法修正自己的方向，可能会因为过度乐观而莽撞躁进、做出错误的决定；如果没有旁观者，团体将无法看到更多观点，也无法对团队的现况保持醒觉。

(本图作者：Scott Maxwell；符合CC授权。)

帮助团体对话保持平衡

对话型领导者深知保持平衡的重要性，并且能够觉察团队对话中的动态，注意四种角色的声音是否保持平衡。一旦察觉对话失去平衡，领导者能够在四种角色之间转换、主动扮演缺乏的角色，或是引导团体成员扮演缺乏的角色，来帮助对话恢复平衡。例如，当推动者、追随者无法好好表达自己的主张时，领导者能够透过提问、引导式倾听的技巧，帮助推动者及追随者完整表达自己的想法；当推动者与反对者争锋相对、相持不下时，领导者能够帮助双方厘清各自所抱持的客观信息、推论与假设，让真正的歧异点得以浮现，或是邀请其他成员的观点；当团队陷入无效对话的状态时，领导者能够透过自身的介入，或是让旁观者的声音浮现，使团队能往后退一步，看清楚当前的对话动态并且保持清醒；当反对者被团队其他成员视为 “麻烦制造者”时，领导者能够帮助反对者清楚说明他的担忧，并且让团队其他成员能够欣赏反对者所带来的多元观点。

四种角色的关键修练

(团体对话中的四种角色及其关键修练，翻译自William Isaacs （1999）)。

团体对话中四种角色的平衡是达到深度对话的必要条件，然而平衡本身并不足以确保对话的深度，例如推动者可能会强力推销他的观点，试图操弄对话走向，让团体其他成员接受他的想法；追随者可能会选择性地倾听，让自己的意见或诠释曲解他人的想法；反对者可能会对于任何想法不加思索就直接反对，认为自己的看法才是对的；而旁观者可能会认为自己才真正看到了事情的全貌。因此，为了加深团体对话的质量，威廉‧艾萨克（William Isaacs）分别为四种角色提出了各自的关键修练，：

• 推动者—表达（voicing）：说出内心真实的声音，表达自己的想法与感受；
• 追随者—倾听（listening）：搁置自己的想法，没有反抗亦没有添加自己的诠释，全然地聆听他人的声音以及团体的共同声音；
• 反对者—尊重（respecting）：相信他人的想法与感受其来有自，并且相信他人看到了事实的一部份，以此为前提去探索、了解他人的观点；
• 旁观者—悬挂（suspending）：放下对自己的立场与确定性的执着，以保持觉察地方式旁观，藉此更客观地看见团体的现况。

为了扮演好四种角色，并且能够帮助他人扮演，上述四个关键修练就成为了对话型领导者的重要功课，因此威廉‧艾萨克又将它们称为 “对话型领导力的四项修练”（FourPractices for Dialogic Leadership）。

让深度汇谈成为组织运作的核心流程

为了让深度汇谈成为组织运作的核心流程，领导者可以采用以下具体做法：

• 创造并维持深度汇谈的空间：创造尊重且开放的对话空间，让所有的观点、立场都可以被浮现，并且让众人能够以建设性地态度进行深入讨论；
• 建立深度汇谈的练习社群：在组织内部创建深度汇谈的学习社群，邀请组织成员依照其个人意愿决定是否参与，让此社群成为组织内精进及扩散深度汇谈的核心；
• 持续精进、以身作则：持续学习深度汇谈，时时展现对话型领导者的精神与行为。

由于沟通对话已经是组织协作的基底，将深度汇谈融入组织的运作，将有助于提升协作的质量；此外，深度汇谈的运用将逐渐改变组织文化，让人们了解在组织内 “拥有不同的意见”是被容许的，并且可以被讨论，让 “学习”能够真正变成组织的文化；最后，透过深度汇谈汇集所有的客观信息与意见，并且让潜藏在意见之下的假设与价值观浮现，将能够让整个组织 “一同思考与学习”！

参考文献：

Isaacs, W. （1999）. Dialogic leadership. Thesystems thinker, 10（1）, 1-5.