作者 ❘ 许逸臻

根据 Bain & Company 咨询公司针对全球最大企业进行持续多年的调研，问到当年度他们最常运用的管理工具，使命宣言（Mission Statement）常常是高居前几名 （如下表一星号处）。原因不外乎几个，其一是使命聚焦在公司最基本存在的目的，其二是如果要制定方向清晰的战略，若无清晰的使命，一有挑战或意见分歧时也容易涣散。

表一: 最常用的管理工具

（备注：（↑）=并列，引用网页出处 Bain & Company）

 

使命的定义追本溯源

使命（Mission）的定义，就算在西方也争论不休。Mission 这个字可以是很远的也可以是很近。例如传教士（Missionary），他要传的是永恒不变的真理，那么这个 Mission 就像北极星指引方向的位置。若是像电影 Mission Impossible 中的 Mission 又可说为是任务，是现在正在执行的事情，也就是我们在做什么。

远跟近能连在一块是最好的，就像在迪斯尼如果你问站在园区扮演米老鼠的员工说，你在做什么？考虑以下两种回答

1. 「我在工作啊，扮演米老鼠」，

2.「我在创造孩子们美梦成真的一天」。

后者的响应就代表公司远大的使命（Mission）已经透过员工现在正在执行的任务（Mission）反映出来了。当公司层级的使命清楚明确的时候，每个岗位上的人能够通过他执行的不同任务去实现，这时候使命的力量能最大的发挥。

 

企业使命是怎么来的

既要说出长远的存在目的，又要能够在每天所做的事情当中体现出来，这样的使命宣言是怎么写成的呢？如果问一个人他的人生使命是什么？ 可能要自己弄明白都不容易了，更何况企业的使命牵涉到的是一群人，而且是为数不少的人，这要怎么办到？

 

1、有远见的创业者：

在组织的研究当中，曾发现精神在形体存在之前就存在了（”Spirit comes before form”）。在企业还没成为企业之前，那一股精神往往就定义了这个企业的使命。若创业者能连结自己的内心洞察并有文字能力将它沟通出来，一句具有吸引力的使命宣言不难成就。Apple公司80年代的使命宣言其实就是乔布斯个人使命的延伸: 「贡献于世界，为心智创造工具，让人类能够前进」。

 

“To make acontribution to the world by making tools for the mind that advancehumankind.”

 

2、核心团队的对话：

往往在企业已经走过草创阶段后，核心成员已经都底定，此时不仅是单一个成员（甚或创始人自己）能够诠释公司存在的目的时，共识的对话方法就特别重要。此时也是考验团队对话与共识的能力，专业的引导者（Facilitator）往往在这里被带进来协助团队对话并且精炼出一句最有共鸣的句子。

 

3、公关公司之手：

也有组织是因为要对内或对外有个宣传文字，在既有的事业运行之下，直接交给公关公司去观察发想，撰写成可以放在公司简介文宣中、网页上面的介绍文字。如果内部的人完全没有加入讨论，可能抽问任何一个管理者甚至老板，还不见得能说出跟文宣品上一样的答案。

 

 

挂在墙上？还是挂在心里？

不管产出的方法是以上的哪一种，企业的使命如果只是挂在墙上，其实没有办法塑造企业里外一致的文化。如何让使命变成企业成员 DNA 的一部分？ 有三种重要的途径:

 

1、领导层的行为（Behavior）：

如何从领导层的决策与日常的所作所为当中反映这样的使命？例子就是在关键的时刻，资源不足、时间紧迫的当下，领导者采取的行动是继续往使命迈进，还是言行不一致偏离原来宣称的使命？如果采用的方法是上述的2其实共识程度已经有了，好的引导者会让参与的人都有主人翁意识，在这样的过程当中自然认同与投入相同的道路，而且使命形成文化之后，管理层同侪之间也会起到互相提醒的效果，行为偏离这样文化的领导者自然感到不能融入而离开。

如果是1，那么就要看创始人说服与感召团队的能力，加上运用引导的方式让组织里各层级的领导人深度对话、理解并给出实现使命的想法，再者可以配合领导力发展相关的培训强化对应的领导者行为。

 

2、象征物（Symbol）：

在组织里面有些象征物，是能赋予价值的。如何在使命宣言上面创造象征，赋予价值？例如在表彰杰出员工时，找出他与公司使命的共同点，并赋予跟使命有高度关联的象征物。例如有公司就将最靠近公司入口的停车位，给那一个年度客户服务最优的员工，以表彰他在公司客户服务使命上的贡献。这个停车位就是一个象征。

 

3、流程与架构(Structure)：

审视公司的架构与流程，并做出相对应的修改，以导向公司使命的走向。检视组织内部的流程有哪些其实背离了公司使命，并创新思考如何做。这个步骤往往发生在战略讨论方向确定之后，思考如何执行时的内部相对应调整方案。

 

 

使命能当饭吃？

也许有人会质疑说，不过就是几个句子而已，对公司的绩效真有什么大的帮助吗？或者用另外一个方式问，使命宣言要怎样才能展现出它的绩效以及战略价值？管理学在这方面的研究论文相对少，根据 Christopher K. Bart  一篇著名的加拿大研究「使命宣言对企业绩效的影响—模型建构（A model of the impact of mission statement on the firmperformance）」一文中，将各大公司的使命与最终的绩效成果做了严谨的统计与分析。当中详细假设并求证许多指标对于最终绩效表现的相关度，例如使命宣言的内涵（方法跟结果哪个重要）、员工对使命的满意程度、使命与组织战略的一致性。关键结论如下:

 

1、使命宣言的内涵: 

使命宣言常常包含要达到的结果（ends）或者是描绘途径（means），不同公司各有侧重，撰写的方式哪个对绩效的影响大？研究结果是两者都是正相关，而途径（means）略胜一筹。

 

2、使命清晰度: 

员工对于使命宣言是否清楚会影响他们对愿景的满意度。详细研究之下，模糊的愿景让员工不满意的地方是员工不知道公司使命这样定，到底对自己的要求是什么。如果有清晰的使命，员工一看就知道自己该怎么做，这样的满意程度最终会反映在绩效。

 

3、对使命的承诺感:

研究中出现影响绩效最关键的指标是对使命的承诺感。承诺感跟使命清晰度所带来的满足感是相关的，而单独看个别指标时，这个指标对于企业绩效成果影响最大。

 

 

使命在绩效过程中起到什么作用？

也许有人会说：不需要使命宣言，我们的绩效可以用 KPI（关键绩效指标）来跟进和确保。从我们实务上组织观察发现，当组织规模变大、环境变化速度快、竞争激烈的情境之下，完成昨日的 KPI 可能也无法达成今日的成功，加上有许多模糊地带，等待讨论或等待主管决断都大大降低了组织效能。此时如果有一个不仅清晰，而且组织共同有承诺感的使命，在最前线的员工也能以这个当成黑暗中的明灯，当下判断如何做才算实现我们公司的使命，同时也不怕后续因为这样的决断而受到上司的质疑，因为使命已经内化到公司各个角落。此时使命对于绩效的贡献就能起到最直接的指引力。

 

 

引导—使命宣言创造组织绩效的关键

这样的使命宣言要怎么产出呢？引导（Facilitation）是一门运用众人智慧的专业，让大家能够深度对话，成功共创从现在往未来迈进的途径。使命宣言如果不是像乔布斯一样能自行灵感产出，往往是一群人要共创。但一群人讨论意见分歧，要凝聚对一句话的共识实为不容易，如何进行？在此跟大家分享一个使命宣言引导的引导技巧之一─金鱼缸对话方法（Fishbowl Dialogue）

 

场地设置

步骤1：将所有参与者分成5-6个小组，每组先分享并讨论对于企业使命的个人版本，并找出小组中具有共性的句子或者关键词词，若已经有初步构想更好

步骤2：每组派代表到中间一圈的椅子坐，除了5-6个代表的位子之外，放一个空椅子。

步骤3：让代表分享并讨论对于使命宣言的提案，目标是凝聚成几个版本的宣言。过程中外圈的人随时可以进来里面发言。

步骤4：讨论到一段时间后让代表回到原小组进行交流与对话

重复3和4直到出现最后1-2个版本。运用坐下或起立的姿势来表达哪一个版本的使命宣言对于参与者是最有共鸣的，修改最终版本到团队满意。

 

什么时候最需要使命的对话？

什么时机是组织会意识到使命的重要性？过去会在使命宣言上下功夫的引导工作坊，都在几个时机点发生，我整理分类如下:

1.初创之后: 

企业过了草创期，已经脱离只求生存而做事的阶段，要寻求有意义的目的以及工作的重点。

2.快速扩张: 

企业规模快速扩张，特别是通过并购而来的成长，最需要能够凝聚新团队对于使命的共识。在扩张之后，组织架构与流程仍在整合之时，至少能有使命的共识驱动与指引团队决策。

3.需要重新定义品牌:

如果在市场营销跟品牌定位上有大幅度的改变，往往也是需要重新回顾使命的时机。很多时候这样的工作坊不仅是由企业内部的管理层参与，还会有负责品牌与公关文案的顾问在现场观察或参与，以利后续的行动。

4.有重大合规（Compliance）挑战的组织: 

往往是已经偏离使命，所以才会在行为面出现重大偏差。而这时候的使命不只是要在管理层下功夫（因为上梁不正下梁歪），还需要诊断并协助组织在不同层级参与使命的对话。

 

结语

综合许多关于使命的研究以及实务上的验证，使命宣言会是一项很有力量的战略工具，运用得当的话，成员对于每天的工作会更清晰觉得有意义，瞬间了解应该努力的途径。目前亚太区的应用仍有空间提升，若能通过引导创造全员对使命的承诺感，就能够有力地指引大家的日常行动与判断，创造组织绩效。（原文发表在《中国培训》杂志2016年06月刊）