作者│王征

 

❝ 引导力（facilitation）的发挥，能帮助组织发展与变革。

开放智慧引导力系列学习工作坊的设计，

即是从组织的发展与变革出发，

探讨在组织中引导者的角色、在团队中如何进行引导，

以及成为引导者的个人修炼。

 

王征同学是开放智慧2014年度引导力三阶学习工作坊的学员，

其实作心得甚得导师嘉许。

下面我们节选了他在实作之后

如何从 IAF（国际引导者协会）六项核心能力逐项进行反思的。

同时，

由导师（许逸臻，Laura Hsu^CPF/CToPF，引导力系列学习工作坊授课导师）对他的实作进行点评。

——编者 ❞

 

案例背景

此次引导实践是为期1.5天的战略愿景工作坊—“参与式策略规划引导”。所服务客户是一家公益机构，该机构是第一次集中所有机构内部成员及相关机构顾问一起做战略愿景探讨。 参与者的反馈：

• • 我可以点赞吗。关键词：表达、聆听、思考、内化。
  • 这次战略回顾提供了一个特别好的平台，让大家可以撇开日常工作细节，think out of the box，有充分表达的机会，并被认真聆听，这些思想碰撞在最后几个环节又完美落地，内化成与个体工作相关的内容  。
  • 同时，大家有机会看到自己的工作模块如何贡献于愿景和使命的达成，对实现路径有了更加清晰地认识。
  • 工作坊各环节主题设置较为精准，主题紧扣且推进性强。
  • 引导思路话术比较清晰，成员都明白自己和别人要做什么。  
  • 流程框架清晰，节奏感好，现场气氛调动把握比较到位.
  • 工作坊各环节主题设置紧扣且推进性强，引导思路比较清晰，成员都明白自己和别人要做什么。另外一个补充，我觉得很有代表性：最大的收获是增强了ownership的行动感和多想一些为什么的思考方式改变。
  • 引导较清晰，对使命愿景有了更多共识，不断和不同部门的人组合讨论，听到了更多样的声音，以及了解到自己的工作在同事眼里的印象，有一些启发。

从参与者的反馈来看，此次工作坊还是比较成功的，取得了预期的效果。

Laura 点评：从参与者的反馈中可以看出，他们有看到在收敛期得到明确的结果，这样能够帮助大家明晰接下来要做的行动。

 

 

引导反思

下面根据 IAF 的六项核心能力逐项对此次引导工作坊实作过程进行反思。

A：创造合作式的客户关系。（1.发展工作伙伴关系；2.设计量身订做以符合客户需要；3.有效管理多次活动。）

自我评估：5分。

过程反思：

我之前曾为该机构的不同的主题进行过半天的引导，较熟悉。通过电话和见面的方式，两次与机构秘书长和一位外部顾问一起交流，澄清此次工作坊的背景信息、目的和需求，明确了此次工作坊的三大目标和整体设计框架。根据机构的工作安排，对引导工作坊的时间又进行了合理调整。由于涉及外部顾问人员，因此在工作坊之前，与秘书长沟通明确顾问的角色和参与方式。

在工作坊的开场以及每个核心环节，我都会向大家清楚地交代工作坊三个目的、每个环节的目的和简要流程、每完成一个环节都会在日程安排的海报纸上打勾以示结束、在开场/第一天下午/第二天早上，我带领大家一同回顾工作坊参与的两个原则：在这里，在一起；所有想法都受欢迎！目的是时刻让所有参与者清晰自己在做什么以及为什么做。

 

B：规划适当的团队流程。（1.选用明确的方法以。。。；2.准备能够支持团队流程的时间与场地。）

自我评估：4分。

过程反思：

在选用明确的方法时，我对整体框架的设计是满意的。结合参与式策略规划（PSP，Participatory Strategic Planning ToP™）的方式，我把立足点聚焦在历史重要时刻和成果的梳理。通过整体历史的回顾，让新老员工对机构从成立发展到现在的重要历史时刻和成果有更为清晰的共识，并引以自豪。

愿景部分就先用一个问题“如果机构……，那将会太棒了！”引发个人思考，然后用团队共创的方法进行愿景共创。为了加深共创愿景的印象，邀请了四个小组分别进行愿景作画。此处我在现场还可以说明得更为清晰一些，但由于这个环节说明不够清晰，导致愿景画的呈现也是五花八门，少了一些与愿景共创后联结。

Laura 点评：在愿景的部分，能够运用艺术形式是很棒的搭配。若成果不一致，可以回过头去看焦点问题，即大家作画是回答哪个问题还不太清楚。下一次再做这个部分的时候，可以事先想好焦点问题，就可以改进大家呈现得五花八门的状况。

 

另外，潜在的矛盾部分，我先采用了力场分析的方法，同时将助力和阻力进行呈现，并就如何发挥助力和如何应对阻力分别用了不同的多问题讨论的方法进行引导。每个人都能积极有效的参与在讨论中，并且在每个环节都安排的收敛的方式，对找到的解决方案进行排序。

关于策略行动，由于该机构各个部门已经在2月份制定了比较详细的2016年行动方案。所以，该部分的目的是完善行动计划，并延展行动的时间，考虑更为长远些。因此，邀请每个人回顾引导工作坊的讨论成果后，先进行个人的行动计划，再回归到部门进行细化深入讨论，最后每个部门将行动计划粘贴在引导墙上，向其它部门做呈现。这环节整体上取得了效果，但是受中午结束时间的限制，未能进行部门与部门间的充分交流，以及行动方案是否应对了我们的愿景达成、发挥了助力和克服了阻力。如果有时间，我还会多做两件事：1）各部门间还可以多一轮的 OFFERs 和 NEEDs 的引导；2）行动方案与愿景、助力、阻力的联结成效。

Laura 点评：力场分析方法能够帮助团队看到助力与阻力，还没有深挖根源成因的过程。正宗参与式策略规划的独到之处就是矛盾冲突工作坊，如果有 contradiction workshop，环环相扣之下，行动的脉络会跟达成愿景以及解决矛盾冲突点连上，就不需要特别在从助力阻力去挖。

 

在整个前期和现场的准备中，比较充分。前期，获取酒店会议室照片，并提出桌椅摆放要求。在前一天书写好所需的海报纸（欢迎海报、工作坊目标、日程安排、主要流程等）。当天，提前1.5小时来到会议室进行布置，并带上自备的小音响和铜铃铛。现场休息或讨论间歇及时书写其它海报或移动卡片、海报到相应的为止。引导布上讨论后的卡片都用透明胶粘好，移动到会议室的其它位置。

Laura 点评：这个前期准备得非常充分，在做工作坊的时候，充分的前期准备尤为重要。

 

C：创造并维持一个参与的环境。（1.展现有效参与及人际沟通的技巧；2.体认并尊重多元性并确保兼容并蓄；3.处理团队的冲突；4.引发团队的创造力。）

自我评估：4分。

过程反思：

整个引导过程中，我设计采用了多种引导方法和工具，在各种方法和工具使用时，我也特别注意个人思考与小组讨论，以及在各个话题排序收敛之后的大组呈现。现场引导时，有注意到参与者只有少部分人乐意在大组中发言，而更多人乐意在个人思考和小组讨论中，表达自己的想法。因此，在多话题的小组讨论过程中，我特地给予了比较充分的时间。虽然这导致第一天和第二天结束时都晚了15分钟，但是每个人始终都积极投入在工作坊中。

在团队愿景共创的过程中，有个环节还可以更好的处理。在群组命名后，大家齐声朗读五大命名。在邀请在座各位给愿景做评估时，有人突然问道：机构原来就有一句话，是描写愿景的。这与今天讨论的战略愿景有什么不一样？这一突如其来的问题，让我有些措手不及。

Laura 点评：这个问题比较好的处理方式是让客户来回答。这个需要你在准备期先跟他沟通过。在此时参与者提出异议，引导者若要补充，可以从方法论与流程上来补充，内涵与文字都需要是客户去响应的。事先预防是需要的。

当时我还是冷静地应对了过去。现在回顾此场景时，我觉得这是个很好的澄清机构战略愿景的机会点。我可以暂时将这提问先反馈给大家，问问在座的各位是如何看待这问题的，而不是首先由我去回应这个问题。我创造的一个安全的环境，让不同的观点浮现出来，但没有有效的抓住这个机会点。