作者│Jane E. Lewis

 

 

1、前言

我在开放空间列表服务中注意到一个视频故事，这段视频的作者是 Manfred Hellrigl，来自奥地利的一个政府机构—〝未来相关问题办公室”（Office of Future-Related Issues），这段视频讲述的是关于这个政府机构学习公众参与20年（20 Years of Learning about Public Engagement）的故事。

这个故事试图告诉公众，试图激励或说服他们做的事情，欣赏那些已经取得的成效，学习参与和自组织的力量。

 

 

2、传统方法没有带来改变

那是1990年。政府面临着一个严重的问题—地表的臭氧空气污染。母亲们担心中午让孩子们出去玩。当人们真的很关心这个问题，社会就会发生剧变。政府找不到正确的方法来处理这个问题。事实上，几十年来，政府一直在做所有必要的测量。但社会中仍然存在这种干扰。因此，成立了一个新的单位来处理这种情况。我负责那个单位。我们的主要任务是处理它。发现原来主要问题是政府和社会之间日益扩大的差距。

首先，政府成立了一个机构，负责向公众提供有关地表臭氧水平的更好的资料。我们开始了信息活动（information campaigns）。讨论变得平静了。但是，这个问题仍然没有解决。事实证明，只有当臭氧水平超过健康限度，人们才会对臭氧问题感兴趣。对我们来说，问题是污染本身。我们意识到仅靠信息解决不了这个问题。

接下来，我们开始了激励活动（motivational campaigns）。我们想鼓励人们改变他们的行为。这似乎很简单，如果人们产生更少的污染物，他们会得到更好的空气质量。所以我们打了一场绝妙的，精彩的战役——创新，同情。我们所有的精力都用在了那里。

二、三年后，我们意识到，这也没有带来什么改变。我们唯一能接触到的人是那些已经被说服他们必须改变自己行为的人。

 

 

3、发现〝自组织〞

那是在1996年，我们遇到了一种称为〝欣赏式探询〞的方法，或称为 AI。AI 持有一种有趣的观点，它不去尝试我们已经尝试过的，以消除那些不起作用的。相反，AI 鼓励你专注于什么是有效的。假设是，在每一个组织，总有一些有效的东西。所以我们要回顾自己的历史，问一下：〝什么是有效的？〞

我们找到了一个在一家大型工业公司工作的家伙的例子，他参加了我们的一个活动。他真的很成功。这是我们可以证明成功的极少数的例子之一。他在他的公司做了调查，证明在短短3年内，他使得1400名员工中的大多数发生了改变。现在大多数人步行上班，骑自行车或公共交通工具。

这是怎么发生的？我们很好奇，当我们看到的时候，我们都惊呆了。他没有权力。他在这家公司负责回收工作。他没有授权做出这种改变，他没有专业的知识，他没有任何资源。当我们仔细一看，这家伙在午餐休息时修理员工的自行车，他非常有创造力，鼓励同事想出好的主意来应对公司的臭氧状况。这个家伙并没有做我们认为他应该做的事。他没有考虑在我们活动中所提的任何建议。他只是在做自己的事情。

我们试图了解发生了什么，我们想到了一个词，就是组织的〝支点〞（pivotal point）。我们意识到在组织中正在发生一些事，可以称之为〝自组织〞。因此，我们想知道〝我们如何促进自组织？〞

我们做了一个国际调查，因为我们认为别人肯定已经发现了。我们非常惊讶地发现在上奥地利州（upper Austria）就有一个例子。那的一位科学家已经为直辖市开发了一个程序，去促进自组织。基本上，这就是所谓的〝雪球效应〞（snowball effect），你从少量的人开始，信息传播越来越多。

我们想，为什么不试试呢？

 

 

4、事情正在悄然发生改变

传统的方式是我们只有在有确定的方法去解决问题时，才会走过去和人们说——例如，节约能源，使用公共交通，减少浪费，变得更加友好等。现在，市长随机挑选了15个市民和我们交谈。

我们鼓励市民为他们的生活空间负责。我们只是说：〝我们不知道生活质量对你意味着什么，但无论它是什么，我们都会支持你。所以不管你做什么，只要你想提升你所在地区的生活质量，我们都会支持你〞。

这15位市民一致认为这对他们来说很有意思。没有人试图让他们做任何具体的事情。他们可以决定自己该做什么。

他们问我们下一步是什么。我们请这15个人下次每人给我们带3个人来。然后我们就有45个人。我们又进行了同样的过程，鼓励他们承担责任，无论他们觉得他们的小镇需要什么。

这45个人列出了一个200人的名单，他们认为是这些人给他们的城市带来富足。这包括，生产蜂蜜的人，或在公共生活中彼此支持的人，或生产一些有趣事情的人。没有人比这45个公民更惊讶地注意到他们已经拥有的财富和富足就在那。

他们有了这200个名字，他们问〝下一步是什么？〞我们说，为什么不庆祝一下呢？你可以组织一个聚会，邀请那200个人。现在，在这个小镇上，每个人都意识到有些事情正在发生，没有人确切知道那是什么，但是有200多人参加了那次聚会！

这是一个仍在进行的运动的开始。这是17年前，不久之后我们离开了那个城市。这是一个惊人的自组织过程的开始。

当你今天再去看，你能看到，在那里他们创造了新的工作。而这时候的其他地方，却失去了当地的供给结构（structure for local supplies），他们的酒吧和面包店，所有那些小商店。然而在这里，他们扭转了所有这些趋势。看到这些是相当有趣的。看起来起作用了。

 

 

5、成功可以复制吗？

现在，我们的问题是〝我们能复制这个吗？〞与此同时，一个地区的5个直辖市接洽我们。我们做了相同的过程，并且成功了。因此，自1990年底以来，我们试图找到自组织的限制。我们试图找出〝自组织有没有限制？〞你可以想象，越来越多的人开始谈论这种方法。

这时我们的办公室诞生了。州长跟我们说，〝我们需要为这项重要工作组建一个机构〞。就这样，未来相关问题办公室就建立了。

考虑到变化过程的4个驱动力模型，在这里我们没有专注于权力，专家知识，金钱或其他资源。相反，我们把重点放在关系上——对公民及公民的能力。

在2004年，州长关注的问题是人口变化问题。他总结说，我们需要促进〝儿童友好〞，他要求我们做一个战略调查，并写一篇关于在这个地区〝如何促进儿童友好〞的文件。我们基本上说，我们是自组织的，所以我们不能产生这样的文件。不过，我们可以提出让市民自己制作这样的策略文件。我很惊讶他立刻同意了。

于是，我们随机挑选了2000名市民，他们收到了州长的来信。他们被邀请参加一个3或4天的流程。他们必须推掉工作。他们被要求为政府写一份策略文件。从2000人中，有75人同意。我们为他们挑选了各种各样背景的专家，以便他们能使自己更有知识，能够写出这样一个文件。

然而，当文件截止日期快到时，我们感到害怕。当你为州长工作时，你不能犯错误。它必须万无一失。我们在这项工作中并非绝对真诚。我们发现了一些事情。一个是，在这个主题上我们没有把孩子包括进来！所以，我们很快就和儿童和少年召开了一个关于未来的会议。但我们仍然有担心，所以我们邀请了65名专家，平行的进行。〝如果事情失败了，我们至少可以依靠这些专家。〞接下来将产生2套结果，〝…来自市民的结果至少也具有专家的质量〞。

这令我们很吃惊，对于政府来说，向公民提交一份来自公民自己的文件，比从专家那里得到的东西更有吸引力。当结果一公布就立即遭到质疑。这是一个昂贵的过程。

然后，我们在美国建立了一个叫做〝智慧委员会〞的流程。自2008以来，我们已经召开了35次智慧委员会议会。在每一次会议，人们聚集在一起1.5天，寻找紧急问题的解决方案。

我们认识到，除了〝代议制民主〞之外，还有一个我们称之为〝参与式民主〞的领域。

 

 

6、正在见证的巨大转变

当你专注于参与，你会更接近正在发生事情的核心。在2010年，一名来自欧盟委员会的妇女出现了。她听说过我们的办公室。她告诉我关于主持的艺术（art of hosting）。老实说，我真的很厌倦的方法论和方法，但我还是去参加了训练。我目睹了50-60人，彼此互不认识，但在很短的时间内，他们就开始合作，进行了有关事情的很好的对话。

主持的艺术是开放之源。对于品牌产品我经常有所迟疑，因为品牌产品往往承诺很多。现在，主持艺术已经证明是我们促进自组织和参与式领导的主要方法。

所有这些都来自于为一个地区服务的愿望。我们习惯于用〝政府必须处理这些问题〞来看待事情。我们知道这只是一种观点。我认识的真正成功的市长们，他们尝试放手，并且像一名引导者一样做更多的工作。所以这是我们正在见证的一个巨大的转变。

典型的政府观点是由少数人负责。他们必须想出解决办法。但是我们正面对的地方，区域，和国家层次的情况是，越来越多的抵抗这种政治形式，人们对政治的更清醒的认识。对于那些负责寻找解决方案，并让大多数人接受的人来说，情况将变得越来越困难。

新方法的重点是汇集一个多样化的人群，公民，让他们之间对话。从这些对话中，解决方案就会浮现出来。领导者的工作就是组织空间，让人们可以聚到一起，进行良好的，高品质的对话。

所以，这就是当下我们面对的巨大转变。

 

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Jane E. Lewis：资深引导者，生物学家，博士。