作者│许逸臻

 

❝ 引导者的中立性可说是引导者角色的精髓。

而要做到中立，首先要先从语言开始。

锻炼说出中立的语言的能力，可以从生活当中做起，

这样到了引导的场景时才能接受困难议题的考验。

 

引导者的天职为让团队的内在智慧能够生发涌现，成员间能够相互激荡。

也因此中立性是非常重要的。

有了中立性，讨论过程当中不同方面的观点才有可能得到抒发的空间，

同时才能确保没有掺杂引导者自己的见解与判断在里面。 ❞

 

 

 

引导者的客户是谁?

要研究中立性就要回到引导者角色的源头。引导者在流程当中的权力是客户赋予的。客户的定义不只是决策者，还有团队整体、整个组织也都是客户。客户交给你流程权力，代表认同你能够为不同的声音创造空间。作为决策者，他相信你能创造空间让他听到与他自己不同的声音。做为团队整体，他们信任你能够平衡主流与小众的声音。作为组织，它信任你在流程中能创造空间让大家照顾到不只是小我，也有组织整体大我的空间。

 

守住中立的位置创造空间

当有人守着中立的位置，保持足够的高度照看着整个讨论的过程，就等于是为团队创造了一个空间，让各种不同观点都能有个发声的机会的可能。越是激烈的讨论，就越需要能坚定中立的引导者。只要团队感受到不中立，偏颇任何一方，其他方感受到没有被真诚听见的可能时，讨论的空间就关闭了。想一想上一次你参加的很沉默的、没有空间的会议，那个时候如果有人中立的在流程中介入，那会有哪些不同?

 

中立的语言是修练

中立的语言：客观具体、让推论过程清晰化使用中立的语言，不只是工具，也是引导者必要的修练。身为引导者，我们也是人，只要是人就会有自己对于事情的见解，对组织我们也会形成一定的看法才能够构建引导的流程。要能做到中立，最基础的能力就是对于“发生了什么事”能有客观、具体、清晰的描述，并且能透明的将自己从观察到形成看法与做法的过程清晰化。有意思的地方是，不管是组织、团队或者个人，引导者能观察到的只有外显的行为以及听到大家说的话（可观察到的事实，也就是发言者字面上说的话），至于人们为何这么说他们正在说的话，这一点是未知的黑箱。如果没有向发言者确认“他们为何这么说”，引导者擅自从从可观察的事实推演出一个 “结论/评断”，并且放在你接着说的话当中，那么参与者往往会感到你的不中立。这是为什么呢?

 

 

 

推论阶梯

 

 

推论阶梯: 从观察到结论的路

在行动科学领域最重要的两大工具之一，就是阿吉利斯（Chris Argyris）提出的推论阶梯，就是在解释人们从可见的外显行为/语言观察到做出行动的路。（有兴趣的朋友可以在<<第五项修炼：实践篇>>当中找到相关资料。）简言之，推论阶梯就是从外显的行为观察，人们会在行为上附加意义、做出假设、最终变成信念，指导我们的言谈与行动。推论阶梯的存在是为了在工作生活中谋得效率，所以一看到什么、听到什么，用过去积累的假设与信念，立刻补上缺口，让行为与言谈反应加快。比如说我们一看到玻璃门就知道“这是自动门所以我可以走出去门会自己开”，我们就不用每次都停在门前面等，直直走出去即可。然而问题往往就是发生在这些爬得太快太高（参照推论阶梯示意图，是客观的观察在底下，最高点是行动/反应），每一步上的阶梯都补上自己认为的、未经验证的信念与假设，当接收端揣摩这些没被说出的假设与信念之后，可能又激起不舒服的感受，往往就是进入战斗或躲避的反应。这些都是团队空间可能被关闭的地方。如果这么做的人是引导者，那么参与者直接会对你的中立性失去信任。如果这么做的人是参与者，那么此时就是考验引导者的中立性，以及能否用中立的语言重新描述情况。

 

你如何中立的介入?

实境演练—你如何中立的介入?想象以下几句话，参与者有人这么说，而你正在引导…你要怎样中立的介入让对话能继续进行?

• • • 都是技术部门排期没排好，害我们产品上市进度延宕
    • （A对B说）你这个X想法太荒谬不可行
    •  HR 都不考虑人间疾苦，做出这样的政策怎么执行

（建议先别看解法，自己想想看哦！）

 

方法一：用中立的语言简要重述

“都是研发技术部门排期没排好，害我们产品上市进度延宕”这个句子是参与者说的，他使用的词语反应了三个观点：

1. 1. 1. 首先，“害”假设了这个上市进度延宕当中有着加害者与受害者
      2. 而将说话者的主词都以被动存在，代表将自己定位为问题的接收方。受害者的词语是倾向于归责于外的现象
      3. 将对方定位为加害者，就是对于情形的发生有所故意的指控

这句话说完，你可以想象在场被点名的技术部门会有哪些可能的反应。不管是立刻就要战斗（辩论自己其实没错），或者躲避（默默不说话或讲别的），都让建设性的对话无法进行。此时引导者要做的就是用中立的语言简要重述。去掉加害者/受害者的标签，把问题的本质重新中立的说出来。“所以，你的意思是产品上市进度延宕的问题，跟我们的研发技术的排期方式有关系?”

 

方法二：用中立的语言追问发言者的推论

“（A对B说）你这个X想法太荒谬不可行。”这个说法反应出两个观点：

1. 1. 1. A认为B想法是荒谬的，已经对于他的想法做出价值判断
      2. A认为B的想法不可行，不能推到行动层面

这样的说法出来，B等于是想法被攻击的一方，自然也可能开始战斗（你说的才不可行呢）或者躲避（那就算了）。这两者都没有让想法的背后可能有价值的历程被显现出来。此时引导者要做的是请A暂停，我们多听听B讲一下他是怎么推论出这个想法的。我们要用中立的语言追问发言者的推论阶梯，特别是他还没机会说出来的那些部分，例如:“（问B）你的X想法是怎么形成的，可以跟大家说明一下吗?”、“具体有哪些数据或者听过的做法让你认为这样也许是可行的?”最后当B的观点能够被完整听见了的时候，再“请A说明他是怎么考虑可行性的”。要能用中立的语言追问，我们首先要如何清楚自己的想法由何而来，特别是我们在引导工作上面对的团队、组织、领导者的时候，不仅要很快地把自己的推论阶梯厘清楚，介入的时后也尽量从阶梯最低的地方描述，也就是停留在可以观察到的经验、数据、行为的描述。这也考验着我们在互动过程当中抓住客观事实的记忆能力。

 

方法三：重新架构（Reframing）团队对事情的说法

“ HR 都不考虑人间疾苦，做出这样的政策怎么执行”
这个说法反应出三个观点：

1. 1. 1. 说话者认为 HR 没有考虑到实际上的困难
      2. 说话者认为只有被（他们 HR ）要求的份
      3. 说话者认为政策执行有困难

如果整个团队将事情架构为 HR 是单方面的推动政策与执行，那么观点是他们（ HR ） vs. 我们，我们与他们处于对立相互抵抗的心态之下，无法形成合力。所以如果要重新架构团队对事情的说法，首先也是要先用中立的语言说出现行架构的语意。然后可以试着重新架构看事情的观点，从他们（ HR ）vs. 我们，变为我们共同。“所以你认为现在的政策没有考虑到实际的情形，所以执行上有困难是吗?”、“我们听听 HR 的考虑有哪些?（请 HR 说出已有的考虑）”、“（问所有人）还有哪些需要考虑到的，让我们共同能够修正出一个可行的做法?”。以上分析得比较细，但实际在场上发生的时候引导者只有很短的时间能抓住介入的重点。以中立的语言介入的作法，就是“去除原有过多的假设以及对于对方的评判，重新说出一个不失精髓的中立版本”。

 

 

放下内在批评的声音

中立的语言是修练引导者自己需要多在日常工作与生活当中练习自己如何看事情与想事情，因为我们如何想事情会从我们的言语当中显露出来。内在的修为十分重要。而练习的场景到处都有，推荐几个相当好的练习场景：

• • • 听听朋友生活与工作上有争执的事件：看看能否用中立的语言重述他们的故事。
    • 到冲突性议题比较多的组织里：听大家怎么描述这个组织，试着用中立的语言讲出组织中各种观点，甚至是相冲突的观点。
    • 到批评最多的地方：大家可以看最近网络上各种新闻留言批评的声音，试着用中立的语言，简要重述这些人的观点，特别是让你不舒服的人的意见与观点。

中立的语言的修练需要听见并放下自己内在批评的声音，看见对方/组织良善的意图与本质。这个是引导者核心能力中的核心，能做到的话不仅是对于引导工作是一大帮助，对于个人生活的各种场景也会非常有帮助。鼓励大家经常性的运用起来。