情境分析与规划—VUCA世界中引导师必修的战略思考课

专题研究
2021-04-28

作者 | 许逸臻

不知道从哪一年开始，客户要讨论愿景就会选定2020年。这个年份一直以来带有令人兴奋的神秘色彩。我记得在2016年，客户就特别提说我们以2020年做为发想的目标，照理说平常不会以4年做为规划的时间年限(四毕竟中文不是很吉祥的数字，而规划常常有的是三年五年，很少是四年)，当时客戶想到又有东京奥运的加持，某个成功的景象还被写成达成目标之后核心团队一同前往东京参加奥运会并且庆祝。而2020年还没发生前，(准确一点来说2020年一月底之前)，大概没有人会预想到这一整年世界会有这么大的改变，一切就因为COVID19的发生。对于受疫情影响的人们是个悲剧。宏观来说，即便在这样的情境当中，还是有产业/组织能做最好的应用而胜出，而有些行业就因此措手不及甚至整个灭顶。2020发生的这一切让我开始反思，如何协助客户在这么VUCA(Volatility, uncertainty, complexity and ambiguity)的时代当中往未来前进?引导当中可以施力的是什么?于是乎重拾情境分析方法论，并深度钻研情境规划的引导方式。在过去一年几个工作坊的引导案例当中，都得到相当不错的成效，故特别想撰文分享。

想象未来—交织正面想像

一群人要想像未来，必须要做出许多假设。在变动越大的环境，或者变动越大的行业，这些假设随时都在改变，所以想象未来就不敢想得太远。如果传统行业想像的未来能有三年到五年，互联网行业一般能想像1.5年或者顶多一年。许多引导流程架构，做完现状的讨论，等于确立了出发点A，那么就可以讨论目的地，也就是期望到达的地方，愿景点B。而A与B都确认之后，就可以探讨如何从A到B。挑战、机会与行动都可以找到。这样的作法当中，找到愿景点B有几种方法，例如: 有的是协助个别成员对未来的正面观想交织起来，找到共同的火花，并且将这些火花转换成具体的画面以及可能性。也有像肯定式探询(Appreciative Inquiry)，在前期先做了高峰经验访谈，萃取出正向核心，在捧着这个正向核心，放大思考最终正向的发展可能，最终也是把共同的梦想确立出来。所以如果说我们以例行性工作(Business As Usual)思维，能抵达的位置是X的话，通过正面极致的想象，我们更立体的想到最好的可能性，透过好的引导能把它丰富起来，超越只是数字，变成运作中的愿景，有画面运作方式，有过程也有结果，因此我们可以达到Y。

〝不敢想得太远〞症候群

一般來說，Y可能已经是我们可以预测的极限了。“那些不敢想的太远”的极限，隐含着对于环境面一个底层的忧虑，也就是有些不确定因子。这些不确定因子一旦改变，对于业务面影响太大，甚至于会改变成功的画面。那么想得越远，就可能越无法聚焦到同一个成功画面上来了。也因此，采取上述引导流程的思路背后，隐含着我们假定了这些因子可预测的情况之下做计划，才有可能聚焦或厘清一个成功的画面。而对于未来要去的这个定点，也许我们各自有所假设，在前面提到常见的变革引导流程之下并没有一一摊开或者被检视，因为如果只是在想象的极限之内，其实也没有必要去检视。大多数时候这样的引导流程其实也已经够发挥它的影响效力，能达到凝聚共识、齐心往前的效果。真正的问题出在不确定性大的时候，不管是领导者、参与者都无法简单的理出头绪，因为牵一发动全身的因素太多，而每个因素都有它的不确定性以及对于业务带来的各方面影响。这些羁绊让想要做长远思考、做更清晰地当下布局的团队，仿佛绑手绑脚，施展不开。如果用传统的引导方法，只是线性的多些正向拉伸，在太多不确定之下，团队又无法进入需要的正面稳定状态，也想像不出更远的未来。身为引导师，从哪儿得知这可能是问题点呢?当你前期访谈的时候受访者都说不出个未来正面清晰的想象的时候，或者说因为太不确定而讲不出答案的时候。此时我们需要的是协助组织与团队，运用另外一种思维方式共同发想未来。

情境分析与规划的起源故事

情境分析的起源很多人都耳熟能详了。在企业界的最早的忠诚应用者是壳牌石油，在1960年代中期就开始了。当时由于多项规划方法无法达到预期的效果，所以希望把情境当作新的规划方法，取代传统上简单线性的预测未来方法。这个预测未来的部门有好几次差点被关掉，但也因为证明了他们所做的事情有意义而留存下来。他们成功协助组织内的管理者预先做好各种情境的思考与准备，拓展的组织的心智模式并且增加整体洞察的能力，在决策上面的考虑也更加完善。因此在70年代石油危机出现的时候，壳牌是第一个做出正确回应的公司，也在当时的危机情境之下获得成功。

情境分析的观念

如果未来是完全的不确定，那么所有规划都是白费工夫。因此问题便在于如何区分可预测的事物和那些难以确定的事物。这样一来，可预测的事物就变成先决因素，可以呈现在所有情境当中，而不确定因素则可以单独呈现在不同的情境当中。

情境的塑造: 未来 “似真的(Plausible)”故事

这样说来，未来是由先决因素交织各种不确定性，生发出各种不确定的发展情景，所以想要一探未来，我们就可以试着讲各种不确定性的故事。而在各种故事当中，我们去想像组织的生存和自我发展在那种情境之下是怎么做到的。情境简而言之就是战略的基本和主要的驱动力。完善的战略需要奠基于对于各种情境的理解与塑造。因为战略是组织为将来的行动而创造的，它是一种全新且独特的运作原则与架构。而制定出好戰略的前提，是组织深刻理解自身与其生存发展环境之间的适合度。

情境的分析: 深度探究成功的假设与基石

情境分析的第一步是塑造各種情境，也就是厘清在各种情境故事中组织的成功样貌，并找到成功背後的關鍵条件。情境塑造出来之后，就必须在各个情境故事中进行分析。

分析的重点有三:
在这个情境当中我们最成功的样子是什么?
有哪些我们已经在做的事情已经能让我们走向这个成功?

我们要成功还需要具备什么/做什么?

在探讨这些重点的过程中，还有一个隐含的重点，也就是我们对各种情境的成功做出了哪些假设? 有些假设是对於自身(组织能力、团队能力)，有些假设是对于竞争对手、有些是对于环境、行业与政府。这个分析与讨论的过程，是将组织中隐藏的心智模式，放在台面上讨论。这就是常常有人提到的房间里的大象(明明很大，大家卻假装没看到)，或者桌子下面死掉的麋鹿(雖然很臭，但大家都不说)。好的情境分析的讨论就是一个团队心智模式改变的过程，藉由彼此分享与讨论这些高度似真的(Plausible)情境，组织的思考边界被拓展，也进一步触发团队/领导者心智模式所必需的改变

在情境规划的几本书中，也提到能够敞开考虑情境的提醒:

放下价值判断看到多个视角: 应该尽量不设价值判断(把情境写出来时就先说这是对我们好的情境或是坏的情境)。强烈的价值判断源于人们厌恶变革和对事物保持控制的本性。若是对情境怀有强烈价值判断，规划者会看不到多个视角的景象。
未来没有好坏之分: 先让团队做好准备迎接改变的心理状态。一旦人们认为改变不是坏事，而是企业成功的原材料，在各种情境都有那个时候的最成功景象，那么未来也就没有好坏之分了，只是不同。
藉由情境提出新的业务概念: 竞争者最终将复制每一个成功的理念。商业竞争是动态变化的过程，是一场生存竞赛，落后者将被淘汰。竞争的胜出者将是那些能够提出新的业务概念和新的经营理念的人。

情境规划的时间表

在组织里最完善的作法是要花时间与精力将最值得琢磨的情境找出来，并进行深入的量化与质化的研究。在几本情境规划的书中提到的情境分析可以用组织内部的项目展开，可能横跨1-2季度的工作以及数场工作坊。范例如下:

每个情境规划都有该项目设定的目标，有些是战略层级的，有些是要支持特定决策的过程而做的情境规划。所以时间表、工作的规模与收尾的方式也会因此不同。

如何引导情境规划与分析?

不是所有企业都能像壳牌这样大规模拥抱情境分析，甚至以专责部门来主导，花大量的业务时间进行情境的塑造与分析工作。

如果你是引导师，并没有被授予战略咨询的资源，也不预期你以大框架用比较长的时间作情境分析，但是又意识到团队其实需要做一定程度的情境分析与思考，才能有更清晰的长远观点，那么以下是我的建议：

一、前期工作建议:

1. 诊断是否需要用到情境分析与规划: 如果团队需要看更中长期的未来才能决定短期的工作方向时，就会特别需要情境分析与规划。前期工作需要观察团队是否存在看中长期未来的必要性，或者团队的领导者是否意识到共同看长远一些的未来的必要性。
2. 预判影响情境的不确定性因素: 当使用团队引导探討不確定因素时，一方面在现场讨论时才能知道具體的不確定因素是什麼，另一方面引導者又需要对参与者讨论的内容有感觉，才能事先设计流程以协助他们写出好的情境故事，所以引导者需要在引导前就先设法了解参与者所认为的不确定因素是什么。建议在事前访谈参与者时，就询问那些能找出可能的不确定性因素以及对于这些因素走向的几种可能预判的问题，那麼引導者就能對於流程可能的走向比較有感覺。
3. 为情境讨论提供数据支持有些情境缺乏数据的情况之下很难完整建立似真的场景，这个有时候需要更缜密的前期工作才能做到。

二、流程建议:

- 时间: 必须是2-3天的规划工作坊才考虑用情境规划的方法，太短的无法完整发散与收敛。
- 引导的流程:

1. 1. 内外部环境扫描: 在做情境规划之前，先做好环境扫描(Environmental Scan)的讨论，能够协助团队先有共同的观察以及理解，达到感知场域(Sensing the field)的作用，也能协助在内外部环境当中找到相关的不确定性因子。
  2. 找到关键不确定性因素: 所有不确定性因素可以用两个轴来分，一个是不确定性，另一个是对业务的影响，最终四个象限当中，对业务影响最大且最不确定的就是关键不确定性。
  3. 情境塑造: 由选定的关键不确定性找出几个似真的情境。这个部分时间年限要够长。由于情境分析的运用是超越了短期可预测的时间限制，延展到不确定性更高的中长期，所以时间要超过原本这个行业习惯的时长。同时要让大家发挥想象力，将情境的终局一步步能想象到位。
  4. 情境分析: 在各情境当中，让参与者融入思考如何我们的组织成功?我们会有哪些考验，需要做出哪些改变? 这个分析内容可以依照工作坊时间的长度，调整讨论的内容与深度。
  5. 愿景共识: 这边还是能做愿景的团队共创，我的观察是经过了情境的洗礼之后，团队能想到的未来突破了只是线性的虚线预测，往往可以展开一个广度，找出一些势必需要突破的提前布局点。
  6. 更新的经营理念/逻辑(Theory of Business): 此处是运用系统思考很好的地方，在中长期愿景明确之后，可以藉由系统思考的方式，理出新的经营理念图，这个新的逻辑能够帮助大家看清楚，从那些地方着手能有最终的结果，当中环环相扣的工作顺序就会明确出来。

下一次你协助的组织或者团队正在面对大的改变的时候，别忘了塞翁失马的故事，老祖宗的智慧早已画龙点睛地说出未来的本质，生活没有好坏之分，更多的是相同或不同的区别。何者是福? 何者是祸? 端看我们从什么观点来看。身为引导者我们在这样VUCA的世界当中能做的是帮团队提早共同思考，有情境分析与规划的未来观点，会大幅提升团队的准备度(Preparedness)，进而能更加敏捷的应对可能出现的挑战。