作者 | 许逸臻

 

 

前言

彼得 圣吉 在学习型组织的经典著作《第五项修练》当中，提到五项修练其中之一是团队学习。而团队学习需要顾及三个维度:

1. 1. 学习如何萃取高于个人智力的团队智力
   2. 具有创新性而又协调一致的行动
   3. 不可忽视团队成员在其他团队中扮演的角色与影响

团队学习涉及个人的学习能力，但基本上它是一项集体的修练。团队学习的修练必须精于运用深度汇谈。发展出深度汇谈理论与方法的重要贡献者之一，竟然是当代物理学家 戴维 伯姆（David Bohm）。他从研究电子海（Electron sea）的集体特质，模拟到人类思维运作的方式。他发现思维很大的程度上是集体的，我们不能只是通过个人加以改善。他说: 〝我们必须将思维看作是电子一样的集体现象，起因于我们如何互动以及如何交谈〞。

人们的互动与交谈正是我们在引导领域工作的重点。交谈有两种类型：深度汇谈与讨论。两种都很重要，但必须配合使用，以产生综效。先前的文章探讨过焦点讨论法，适用的是有焦点的交谈方式。本篇重点在于提出深度汇谈的实际应用案例。

 

有兴趣的读者可以参考先前的文章:

ORID焦点讨论法：掌握提问的两个核心，让开会讨论更有效率

引导的案例都必须保密，作者在此分享的案例内容已隐去个别组织的状态，仅挑选常见的、有共性的部分。如有雷同纯属巧合。

 

 

引导案例的场景与挑战: 

在A公司的场景: 在原有制度下，公司已历经一段非常辉煌的发展阶段。创始人与核心团队把公司拓展到一定的水平，并且希望能提拔更多人才进入核心团队，以帮助公司业务的拓展，然而近几年却没有新人加入核心团队，组织发展到了一个瓶颈，所以需要整体探讨下一阶段如何发展与激励人才。经过前期的准备工作，发现这个问题的核心，在于公司的人才发展与激励机制。焦点问题是如何创造一个机制，能在公司有更多人加入核心团队。对于这个问题有洞见的人群则是本次工作坊的参与者，创始人会邀请目前的核心团队，加上未来可能的候选核心团队成员（总监层级）。然而讨论激励机制免不了要谈到钱，而这是个超级敏感的话题，所以创始人希望借助引导的力量促进讨论的进行。这个议题当中的具体难点包括:

• • 钱与如何分配? 而探讨时金钱背后所代表的价值与相对应的责任，直接关连到对每个与会者切身的短期与长期的利益
  • 现有核心团队成员都是创始人提拔出来的，感念恩情之下如何开口和创始人谈钱（特别是要更多钱）以及未来要负担的责任义务?
  • 让利: 核心团队成员之间要讨论把利益让给未来新进的核心成员，这当中该用多少数字去思考? 每个人的想法都不一样，先亮牌的人（不管让利多或少）还有被评判的问题
  • 实际执行上的种种难点: 例如从什么时候开始计算与切齐、评价人的体系还没准备好那么当年该如何进行
  • 害怕被评判: 候选核心团队成员现在还没进入核心团队，并不是所有人都知道目前的运作方式，也不愿意过多的发表自己的意见，可能因为害怕因为表态而被评判

 

种种难点让激励机制这个重要话题以及相关的配套工作迟迟没有开展起来。

此事非常需要被讨论，但一直是禁忌的话题，所以在引导上，似乎我们只要产出一个很理性逻辑的机制、明确的数字指标，以及相对应的人才发展核心能力及计划即可，但实际上这个需要被讨论的话题，不是一般的引导流程能够带出来的。

 

 

一般流程不易达成的目标

设计这样的工作坊时，我发现有一部分的理性目标与体验目的（引导专业用语，分别指流程的具体要产出、以及参与者过程中体验与感受），是用一般的流程工具不好谈的，在这个案例当中分别是:

如果流程太过硬梆梆（步骤与介入太细），会让体验目的不能达成。如果太不聚焦，也找不到理性目标需要的焦点。最终我们选择这个部分以深度汇谈的方式达成。

 

 

引导的设计与应用做法

在正式的两天工作坊探讨整体公司人才发展与激励之前，我们先进行了晚间的深度汇谈。创始人与目前的核心团队先有个 〝会前会〞，把进行工作坊时可能会被提问的重要议题找出来并且深度对话，然后在这样的共同理解基础上进行后面两天的工作坊。

 

 

引导的步骤/作法范例

先让大家吃完晚餐后，在会议场地找个比较舒适与安全的对话环境。

 

 

深度汇谈在案例的效用

1、营造对话容器

由于深度汇谈的场域让参与者能够敞开，先问出需要被问的问题并放在主题碗里面，也象征着团队共同拥有了这些题目。分别抽题时，即便抽出辛辣的题目，也不觉得尴尬了。因为该次深度汇谈的邀约是 〝身为领导层，我们需要在工作坊探讨公司人才发展与激励机制之前，先深入对话哪些课题? 〞 所以写的都是为全体而写，但同时深度汇谈当中又能容纳个人的声音。该次比较敏感的题目，都被以非常口语化的方式提出来了。团队当中时有沉思、时有笑声，也有紧张。有些议题出来之后，大家得到同理与共鸣；而另外一些议题出来之后，大家开始理性的分析与计算，甚至连计算机都拿出来了。这些感受随着对话的进行编织成了整体对话更强的容器，而能支撑着原本重要却不易谈的话题能被深度的探讨。

2、工作坊的铺垫

后续两整天的工作坊加入了下一层的管理者，共同探讨人才发展的现状、成功景象（组织/个人）、定义核心能力之后，再讨论制度的关键内涵。此时在深度汇谈当中所凝聚的对于敏感议题的共同理解，让加入下一层管理者的对话更加容易。不但方向更明确，甚至能给出调整的幅度与弹性的范围，让整体探讨方案时更务实可行。

 

 

应用深度汇谈的提醒

• • 如何找到主题? 适合深度汇谈的主题之一，往往是需要被讨论但在组织中一直是公开谈论的禁忌话题。有些议题可以选择其他引导方式更轻松的被解决。所以建议要考虑好现在需要适当的引导工具是什么。
  • 拿捏目标: 寻找适合的题目很重要，因为若是选定了以深度汇谈进行，则引导者在过程中能介入的很少。对于结果或者共识需要强烈的主题不能选用深度汇谈，因为深度汇谈不保证共识，虽然共识很有可能会发生。
  • 具备引导深度汇谈的能力: 引导者必须能编织深度汇谈的 〝容器〞。深度汇谈就像编织一个篮子，底部是对话的目的。支撑篮子的经、纬之处则是对话的原则以及对话的能力。引导者必须对于团队的状态足够理解，找到能够相对应的原则来提醒团队，并且在团队目前的对话能力程度之下，协助他们做最深入的探索。

 

 

结语

结构影响行为，如果有些关键运作结构不改变，整体组织的行为就不会改变。而这些结构的背后是组织目前的心智模式。我们身为引导者，需要协助团队找出那些需要被讨论的问题，以及团队对于这些问题的想法与响应。有时候议题因为敏感性，如果初期就知道并不能以其他步骤更明确、介入更多的引导方式进行时，就需要把空间打开，邀请团队进入深度汇谈的场域共同探索。

组织发展的领域常常谈到引导者需要 〝Hold场能力〞，我认为这其实就是开启深度汇谈的能力。这个能力必须自己参与进去深度汇谈，并有所体会，进一步对于促成深度汇谈的条件有所理解。就如同生一盆火，需要有柴、打火石子等等，才有可能促成这样的条件。具备深度汇谈能力的引导者，有如得到一把通往团队深度连结与凝聚的钥匙，需要的时候就可以即时打开这个神圣的场域。