作者│钟晖
引导的实践当中最挑战的就是面对真实挑战时，怎么去解该情境的题，因为不是所有情境都有现成的流程工具直接组装就能使用。因此最珍贵的就是将基本功当中需要做的事情想清楚，并且能琢磨出有限时间最需要做到的是什么。当然面对内部外部客户，还需要争取能匹配重要议题的足够的时间。Sophia 同学将这样的经验与过程能整个还原并记录心路历程，是非常难得的借鉴。推荐大家详读。
-Laura 老师的引言
某世界五百强公司团队共创工作坊有感
2023年4月，我引导了一场跨团队的工作坊，参与者人数将近40人。从发起者（sponsor）向我发出邀请到交付这场工作坊，跨两月之久。从设计到交付，方案一共修改4次。当思路理不清的时候，我也想过放弃。
尽管最终达成了工作坊的理性目标和感性目标，但现在想来，依然还是唏嘘不已。作为引导者，我希望通过分享自己这次的经历，给引导者在设计类似的工作坊时一些思路和启发。
召开工作坊的目的
很多人认为工作坊就是简单地按照流程进行，其实不然。如果希望工作坊举办后获得既定的产出，必须要清晰地知道为什么要召开。作为引导师来説，很多时候并不清楚 sponsor 举办工作坊的真实目的。资深的引导师通常会通过访谈获得信息。
对于内部引导师而言，正式地去访谈 sponsor 还是有点难的。一方面对方可能认为就是一个会议而已，不需要正儿八经地访谈，另一方面就是太熟悉的缘故。如果有人问这个问题：要达成一个工作坊的目标，你认为最重要的是什么？
在没有学习引导之前，我肯定会説“统筹安排”。
学习及实践引导这些年来，我明白最重要的其实是澄清理性目标。而这一场工作坊，最发人省思的是：在经历了两轮和 sponsor 的对话，以及多轮的自我对话，我终于厘清了理性目标。
焦点问题的重要性
在学习了很多工具以后，我们很容易套用学过的工具模板或者流程。等到设计完以后，发现理性目标似乎并没有达成。这次的工作坊就是如此，和 sponsor 访谈以后，了解到 sponsor 希望工作坊结束后一定要产出具体的行动计划。那么，最能产出行动计划的引导流程和方法是什么呢？
TAP（Transformation Action Planning，转化型行动计划）的流程方法，我和一位伙伴在去年的一个线上工作坊中用过，我当时对这个流程并不熟悉，我和当时的拍档各负责一部分，我负责愿景，团队共创，收尾，她负责 SWOT，以及后续行动计划出来后的协调、预算以及计划整合的引导。我们俩配合的确实也很好，也拿到了非常落地的行动计划。
当确认了理性目标以后，引导师在设计时很容易就陷入流程和细节当中。这也是我这次体会最深的地方。我奔着 sponsor 的期待结果而去，总想着当流程和细节敲定以后，我就没什么好担心的了。于是，我把所有的流程，提问，细节，甚至每个环节我要説什么话（逐字稿）都写好了。
但当我准备就用设计好的流程来做工作坊时，我感觉自己有点懵了。我越发觉得自己有点不会做了。这时，离工作坊只有一周时间。无奈之下，我寻求了 Laura 老师的帮助。和她聊了半小时后，我终于意识到自己在焦点问题的提问上搞错了方向。
提问的力量
其实，该公司在1月份也组织过一场半天的工作坊，大部分参与者一起讨论过2030年的目标，产出很多 idea ，但最终没有聚焦成真正要实现的目标。
Sponsor 的痛点:
大家都在为新项目做一些工作，没有形成专项的作战小组。未来则需要按照不同的产品成立专门的作战小组，并按照讨论出来的行动计划有条不紊推进。
引导者的痛点：
1、如何从一个很大的画面聚焦到一个当下更小的画面
2、如何让作战小组从一个很大的画面聚焦到2023年并且制定出行动计划
按照 ToP 的方法，这样的工作坊至少需要2-3天的 PSP（Participatory Strategic Planning，参与式策略规划），1天的TAP（Transformation Action Planning，转化型行动计划）。而我却只有1天的时间。Laura 老师説：〝在时间那么紧的情况下，你想要那么多的产出，是不可能的。你得重新梳理理性目标，并且和 sponsor 确认最后的产生到底是什么，你再去调整你的焦点问题。〞
在我最初设计愿景的问题时，我很痛苦，因为时间关系，我没有办法做一个2天的 PSP +1 天的 TAP ，之前我也想着就是直接承接上一个工作坊的产出。于是，我就设计了一个这样的问题：
公司在1月份的工作坊提出了2030年要达成销售收入XX亿金额的目标。距离2030还有7年时间，我们每个人都知道这个雄伟的目标需要每年迈进一步才能实现。如果今天是2023年12月31日，此时我们正在庆祝我们过去一年取得的成功，那么这个场景你看到了什么？你会听到什么？咱们公司又达成了什么目标呢？
这个问题设计出来以后，我内心也有些焦虑和不安。有一个非常关键的点是〝如何承上启下〞、如何让大家在一天的时间内共同描绘出团队在2030年共同的愿景，再聚焦到2023年制定行动计划。上述的这个问题似乎和参与者没有什么联接感，也无法承上启下。
説来神奇，老师提的两个问题为我指点了迷津，让我不再迷茫。我感受到好问题带给我的力量和能量。
1、2030年的愿景实现，它的关键结果到底是什么？
2、2023年要实现什么样的里程碑，才能促进2030年愿景的实现？
当 Laura 问完这两个问题后，我和自己进行了一场对话。我做这场工作坊的目的到底是什么？我是按照流程随便把它做完呢？还是要帮助 sponsor 拿到真正的产出？答案是后者。思考后我对焦点问题进行了彻底的调整：
1、当2030年实现XXX亿元销售收入的时候，有哪些成功要素？获得了哪些关键结果？
2、为了实现2030年销售收入XXX亿元，2023年需要哪些突破，实现了什么样的里程碑？
相信〝相信的力量〞
这次工作坊，除了澄清了焦点问题，其它的成功要素是相信流程，相信团队。这股相信〝相信的力量〞离不开勇气、信任自己对于工作坊的设计。
1、勇敢担责
一般来説，一家大公司的行动策略工作坊，需要专业的引导师设计并实施。虽然自己引导的经验只有５年，但我还是勇敢地把这个活接下来了。既然 sponsor 对我全然地相信，我也应该相信自己能做好。
2、全然信任
对团队全然地信任，也让我更加放心大胆地去完成这个工作坊。虽然团队成员来自于同一事业部不同公司、不同职能部门，因为有了前期的访谈，我们相互之间建立了基本的信任关系。
临时加了团队创建环节，大家在时间很短的情况下居然完成得很好。每个组都有响当当的队名和口号，特别震撼！
3、用心设计
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- 在设计中，我没有完全按 PSP ，也没有完全按 TAP ，而是为了获得真正的产出，将两个流程整合在了一起。这也是工作坊的亮点之一。我不再生搬硬套，第一次在流程设计上有了突破。
- 无论是 PSP ，还是 TAP ，参与者太多的话，都很难有效进行。因此，我这次安排了副引导师。当我在每个环节将我们每一个步骤要讨论的问题解释清楚之后，我们还有副引导师在各个组中担当重任，她们要确保本组的讨论不会偏离方向。
引导者精神
这次的工作坊耗时长，也让我对引导者的精神世界有了更深的探究。为了帮助 sponsor 获得有效的产出，无论在工作坊前、还是在工作坊实施过程中都需要花费挺长时间。此次工作坊，从前期准备到交付，我用时60个小时，算下来将近8天的工作时间。我相信即便是一位丰富的引导师，他们在前期准备以及设计流程方面花的时间也会在2-3天不等。这让我想到匠人精神。为了达成 sponsor 和团队成员的预期，引导师总是想方设法努力达成。
这次的工作坊，我也被自己感动到了。虽然大家不知道我背后所付出的时间，但是我是被自己身上所拥有的引导者精神所感动到了。引导者真的就是不计较个人得失，默默地为团队创建对话机会和氛围的人，默默支持大家不求回报的那个人。我也为自己在做这样利他的事情感到很自豪。这一次也让我对于引导者的胜任力要求有了更深的体会。我相信自己在未来的引导实践中一定会认真践行 IAF 引导者六大胜任力的要求，做一个专业负责的引导实践者。
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