作者┃Open Quest
每次上课的时候只要听到同学们有不错的故事都想采访一下，让其他同学在做引导应用上的尝试时能得到一些灵感。记得最清楚那一天陈元谈到在公司里做引导这件事情，从一开始没有人知道引导是什么，到现在公司里会 主动来寻求帮助，这是一个很神奇的变化，所以邀请陈元能多聊一聊这个故事，听听她的经验与心得。
– 许逸臻 Laura
初识引导力/初期的尝试与探索
【埋下种子】：行动学习催化师
我的第一份工作在央企，那时候就埋了一点点种子。当时公司十分认可行动学习，于是我接触了行动学习催化师，现在来看催化师的技巧或理念跟引导师有很多一致的地方，但那会我还不知道引导。
【初期尝试与探索】：关键岗位的学习地图
17年年底到现在我一直在目前的公司做学习发展相关的工作。18、19年的时候，公司快速扩张，业务部门的一些关键岗位有很多新大学生要培训，什么阶段学什么，为什么要学，内容从哪来，这些需求就提给了我们做培训的团队，因为这个契机我们学习了一种学习技术叫——DACUM工作坊，用这个方法来搭建岗位学习地图。
之前大家习惯于某一个专家自己写写，而DACUM工作坊是用共创，所以我们一开始用引导的技术是是在DACUM工作坊中，这个工作坊在我心里属于制式化的工作坊，各种流程已经有规范了，有一个标准流程，只要照着做就好。
尝试之后发现共创的效果很好，这个岗位的相关方和目前业绩表现优秀的人放在一起来讨论，怎么把新人从新手培养成骨干、专家，出来的产出大家都很认可，因为过程中卷入了核心干系人、且经过沟通碰撞大家能有一致的观点和共识。
围绕大学生还有一系列其他诉求，比如怎么系统培训，导师怎么带，职业发展路径怎么安排等等，我们发现还是可以用共创的方式来讨论。于是，我们看了很多引导的书籍，参加一些引导的课程，这个时候发现背后核心是引导技术。
对于业务专家来说，工作坊是一种很新的方式，比如讨论结果要写下来，轮流发言，观点要贴上墙等等，对他们来说很新。但是参与以后，他们觉得效果不错，认为自己的声音被听到了，而且还听到了其他人的声音，最终参与中的各方都充分交流达成一致。于是，业务同事逐步认可工作坊这种形式、认可引导的价值。
我们在这个过程中积累了引导经验和在业务端的口碑，那几年做了至少二三十个岗位的岗位学习地图，大家就知道原来这个事情可以来找HR用共创的方式解决，而不是传统的要找一个老师来上课，这也为后续的需求打下来基础。现在来看，很感谢业务同事的信任和参与，愿意尝试新的方法。
【团队的学习与壮大】：借助外力提升能力，内部团队的精进与壮大
早期只有一两个人带岗位学习地图工作坊，后来我们的团队不断扩大，现在有十几个人能带DACUM工作坊。这里面主要是内部的传帮带，我们沉淀了一些标准的介绍材料和SOP。新人先学习材料，然后看熟手带一场，然后复盘讨论，，反过来熟手再支持和协助新手做一场，再复盘，两三场之后新人就可以独立带daucm工作坊了。
当然，过程中有一些非常关键且复杂度很高的岗位，我们也选择了让外部机构来做。我们去外部专家是怎么操作的。这也是一个学习过程，我们会发现外部机构做的时候，现场引导的流畅度、问题的精准度是更强的。而且他们的数据库里的案例和资料很多，在关键点上老师是可以给出之前的案例参考，帮助参与者快速做选择或者决策。这些对于我们迭代自己的流程都很有帮助。
那个时候，我们也去上不同老师的课程，接触不同的引导工具和方法，不断提升我们的引导能力。。
【新的业务场景运用】OKR共创的应用到引导师认证
三四年前，，业务经过一些探索和实践发现OKR是适合这些团队来定目标的方法，我们经过引入多个老师进来赋能以后发现共创式OKR的理念和方法尝值得系统导入到公司的。
基于这个诉求，我们选择了业界比较资深的一位老师到公司来落地项目，培养内部20多位OKR共创引导师。这个老师既讲OKR的逻辑方法，也讲共创的方法。这个项目不止是HR参加，大部分参与者是是业务leader，这也有利于“共创引导”这个理念在公司内传播。
目前，我们已经和业务部门合作了二十余次年度部门目标共创工作坊，有些部门现在年年坚持用共创的方式，大家发现因共创引导的方式讨论能更充分的卷入大家的参加，对产出认可度更高。
回到这个认证项目上，我们也做了很多准备和设计。首先是选人，不是谁都能来参与项目的，我们对有意愿的业务leader做了面试和筛选，他本身是不是具备适合做引导师的潜质，团队有没有应用场景，对管理和OKR的理解和应用如何等等，是综合评估之后才能进。我们的过程运营也做得很精细，有十天左右的集中学习或者认证，现场和平时有互助练习，课后也有作业，还有严格的评审最终保证了项目产出了合格的OKR共创引导师。
【广泛应用阶段】、痛点问题解决、创新……
这个阶段之后，我们进一步扎实引导基本功，也接触了更多的不同的需求，而且能通过有效的工作坊引导设计来满足不同的需求。
我们现在也有很多培训需求，一开始是模糊复杂的或者赋能点不明确的，，我们就会和业务一起分析真正的需求是什么，是不是课堂培训可以解决，还有没有其他方式。，比如，以前业务横向协作有障碍，可能会提出要学习跨部门协作或者横向沟通课程。现在，除了上课学习基础沟通知识和协作原则外，我们会进一步提出，是不是这几个部门坐下来，一起聊聊卡点问题是什么怎么解决，可能更直接的能推动彼此增进理解和协作。那业务也会再评估，看看是不是可以尝试一下。慢慢的，我们离业务更近了，给业务的协助和支持也更直接一点。
还有一些和管理问题结合的场景。比如，我们内部会用杨三角模型做一些问题分析和组织诊断，这个时候我们会联动BP等角色，跟业务leader沟通，比如定目标、或者聊团队使命、价值等环节，有其他团队做过类似工作坊，你是不是考虑做一下。因为学习知识和方法到应用，还是需要协助和支持，那么我们我们用引导技术，通过设计和落地工作坊，卷入真的团队成员参加，协助管理者解决实际的痛点管理问题。
去年做的一个新的业务切入点是创新，我们发现引导技术可以在一些关键的需要发散的业务环节配合着创新工具使用。以前学习创新工具以后，大家都是自己默默用，用的怎么样，效果怎么样，我们其实也不清楚。现在我们开始培养业务同事成为创新工具引导师，他们既学习创新工具本身，又学习引导技术，可以去设计和落地效果更好的创新发散会，从而给他们的工作带来直接的产出和帮助。
引导力对团队、组织的影响
我可以观察到的变化有：
比如上个月我们做创新工具引导师的培养，拉来了一个本身对引导或者工作坊存疑的管理者，当我们分享完引导的理念和引导可以带来的好处之后，他觉得对他很有启发，认识到了共识和场域的重要性，认可互相激发的价值，明白了提问很有利于去营造氛围和激发大家的，明白了引导师这个角色的价值。
还有一位管理者，平时风格比较果断强势，但是在一场工作坊结束后对我们说，没想到自己可以忍住这么长时间不说话，而且发现原来团队成员都这么想法。参与者也觉得，这是一个很好的机会，不仅表达了自己的观点，更重要的是理解其他团队在做什么事情、为什么这么做，有利于后续的协作。这些变化我觉得很可贵。还有些管理者，尝试过一次工作坊以后，现场直接再提需求，觉得还有哪个问题可以用研讨、引导的方式来促进解决。
有不少管理者开始有意识，需要很多人卷入的、很关键的需要获得承诺和共识的问题，会主动提出来要开展研讨工作坊。我们能看到研讨和共创越来越多，研讨和共创变成了一个选项。
学习引导力课程的影响
- 能清晰的知道什么节点什么情境适合什么工具
引导还是讲求专业的，需要有扎实的基本功。现在回想起来，第一次引导师是看完书就大胆去做了，是有点冒险了。好在，引导本身基本的流程和问题是很有力量的，所以一开始哪怕用的粗糙，也会带来一些效果，那会儿需求不是特别复杂，所以我们没有踩过大坑。系统学习最大的帮助是能从更专业的视角去看引导这个事情。会更清晰的知道这个节点用什么工具可能更合适，以及为什么是它，知道背后的逻辑和取舍的原因，而不是只copy成熟的流程。这样的话，学习就不只在法和术的层面，那么就更能游刃有余和灵活应用
- 没有对错，所有的声音都值得被听到
二阶过程中，老师展示了蛮多冲突或意见不一致、保护小声音的时候引导要怎么做。我在内部做引导的时候，通常会希望大家把自己的声音讲出来，而不是仅仅因为时间快到了，就来赶紧做收敛。之前我只是含糊的觉得这块有价值，大家的观点值得被听到，看到老师的操作和做法之后，我更确信这个是很宝贵的，也是引导创造出来的场域的价值和引导师的价值。因为其他工具或手法的背后，未必会这么保护不同意见。有些专家内心会觉得说这个东西是有对错的，从而从发散环节开始就开始有评判，导致发散不充分，而我们在研讨公约上就会专门提没有对错等原则，从而充分激发大家说出不同视角的观点。
【最后的补充】
我在公司里负责的是领导力发展，我觉得引导跟德鲁克的一个观点还蛮一致的。德鲁克认为好的决策始于不同的声音，我觉得引导是能让组织听到不同的声音，或者说让一个leader听到不同的声音的一种好方式。
沪公网安备 31011202014323号