作者│许逸臻

 

❝

有些书写成的时间比社会能接受的时间早。Teaming 这本书在2012就出版－这本书的中文版又在2024重新出版，由我的好友 Doreen 与 Stanley 和当时他们在字节跳动的同事们〝组队〞重新翻译完成。整体阅读感受非常流畅，用词贴近实务。我早在他们动手翻译组队这本书的时候就见证了这本书中文版重新翻译的过程。他们对此书的热爱而认真态度，让我升起加入扩散此书影响力的念头，在2025引导力绿洲同学会之后，支持后续读书会以及初步以组队为概念，进行产品研发的讨论。

经过数个月的热烈交流，我想以这篇导读，纪录这段日子的心得。围绕着Why／What／How的主题去介绍这本书给了我们什么宝藏。也希望勾起大家好好读这一本书的兴趣。

– 许逸臻

❞

 

 

Why这书为何而写？

 

• 复杂的世界中，老配方不再奏效

在一个复杂的世界，技术、科学有着种种创新，甚至管理以及组织发展也都有新的运作方式，这些都是复杂性的源头。每个源头都持续的灌注复杂性，因此每一个变动，都让整体感受到持续的复杂与不稳定。这也反映在团队的运作当中。以往关于团队应该是什么样子，怎么运作，管理者与引导者都有既定的配方：关注团队的构成、识别成员的风格/能力，促进成员组合在一起…等等。想象以往的引导者要做的任务其中之一是团队建设，那么往往是假设一个团队组成或开始的时候，我们做团队建设的工作坊，让大家不但目标任务清楚，成员风格，共同的运作原则、以及运作方式方法理清楚，那么就大功告成了。在这个世界观 Team Building 似乎就跟盖好一个建筑物一样，盖好了就会维持不变依段相对较长的时间。在新的世界中，老配方似乎不再奏效。

 

• 组队是动态学习的过程

想想如果团队面对的任务与世界是不断变动与复杂的，那么要提前判断任务与需要的能力，并且能将具备该能力的成员召集到位就变得更困难了。在这个前提之下，我们面对的是一个不断需要在临时组成的队伍当中从执行当中学习，同时能够跨越边界（专业、地理、组织…）组队完成任务的能力。在这个世界观，团队的目标是一个移动靶，一年开始的时候看起来好像在A点，随着世界不断的变化竞争态势改变，最终能叫做成功的可能靶已经到了B点（中间经历过A1,A2…各种可能性）。这个时候旧的解方就不再有效。管理者以及引导者面对的是不能一次就把团队建设做完－而是要塑造一个能在执行当中持续学习的团队。这个团队从执行当中，能持续学习累积对于任务以及目标的经验/体会，并改造（结构、作法…）的过程。这就是组队（Teaming）一书中所描述的，一个动态的过程，而非一个静态的实体。

 

• 有效组队-对于人的要求

为了有效的组队，每个人都需要有意识的去关注他人的需求、角色和观点，并且对其始终保持高度灵敏。这个对于成员的要求，无异是每个人都要能够担当传统意义上的领导者，对于任务与人员，都有高度的觉知，同时又要超越传统意义上的领导者，认为只需要提供方向或答案，实际上在新的世界当中，提出正确的问题更是重要。这也是引导的修练中，能带到〝组队〞场景的礼物。

 

组队领导者需要具备如同一个引导者的修练：
创造安全能参与的环境、促进对新的议题的主张与探询，同时鼓励参与者跨越边界的学习。

 

 

 

What？组队书中有什么宝藏？

 

这本书分成三大部分，第一部份谈组队是什么，以及组队的目的。第二部份针对组队的本质是为了组织学习，分别将四种领导者要促进组织学习的关键能力，各阐述了一章，能让组队得到更好的成果。最终第三部份是学习型执行，将组队与学习放在日常当中，同时回到领导者的身上，促使组队发生。

 

• 组队书中八大关键概念

这本书有太多值得细读的细节。以下我从笔记中找出值得收藏的八大关键概念。（自己读的话可能锦囊会得到数十个。）

 

关键概念之一：过程知识光谱（Process Knowledge Spectrum）

所谓过程知识，是〝产出期望的成果所需要的过程〞的相关知识。也就是我们常听说的〝Know How〞。随着不确定性从左到右提升，人们在不同的业务上面的过程知识（Process Knowledge）程度是不一样的。越往右边先前达成目标的经验有限，要有进展就需要冒险与实验。

• • 创新业务：创新业务主目标是实验并激发新的可能性。成功是很新奇的事。新产品开发意味着着手做没有蓝图的事情。
  • 复杂业务：有些过程知识是成熟的，但还是有许多因为复杂情况会因为每天发生的状况不一样而挑战实现目标的过程。
  • 常规业务：即便在常规业务运作之下，也会需要面对新客户新产品与新技术。在常规业务，目标是将这些新的流程知识尽速变成常规的一环，因此组队以及组织学习，往往和组织的执行习惯整合在一起。

应用与影响：过程知识光谱的位置决定了组织学习重点。常规业务重视改善（improvement）上的学习，而知识有限或者不确定性高时，组队学习的焦点则是创新与探索。如果用了常规业务的追求改善的心态，在组队学习创新业务的过程，往往就会成效不彰。这个关键应用难点在于每个组织都有某种程度光谱上的各个成分的业务。

 

关键概念之二：组队成功的四个行为支柱

由于组队适用的场景，流程相对流动，往往是临时的场景，若要胜任往往要整合多种专业以及观点，并且能管理无可避免的冲突。基本上群体要能发展出人际技巧当中的学与教，同时接受主动有利于分享的行为，以利于生成知识。

• • 直言不讳（Speaking up）：组队需要成员之间能诚实直接的沟通，包含问问题、寻求反馈、讨论错误。
  • 协同（Collaboration）：组队需要协同的心态与行为，不仅仅是在组内，也在组外，推进进程
  • 实验（Experimentation）：组队需要用一种暂时性的、迭代的行动方式体认到每刺个体互动都有新奇与不确定的可能。
  • 反思（Reflection）：对于流程以及结果，刻意使用观察、提问、以及讨论。必须持续的依照工作的律动发生。每日、每周、或者其他频率。

 

关键概念之三：学习框架VS.执行框架

框定是一个重要的领导者行动，可以让人们成功愿意投入相关的行为改变。组队要能成功，领导者能力是换框—从执行的框架换成学习的框架。

• • 执行的框架（绩效）：领导者知道怎么做，同时地位是叫其他人去做。领导者将其他人视为下属或者配角。领导者认为任务跟以前其他任务没那么大的不同。目标就是将任务完成。
  • 学习的框架：领导者认为自己是重要的也同时依赖他人去克服眼前的挑战。其他人是被重视的伙伴，有着关键的意见输入去克服眼前的挑战。任务是挑战的且充满未知，也有机会去试试新的概念与技巧。外显的目标是尽可能学习，以了解下一步是什么。

当人们把一项任务框定为绩效情境的时候，会厌恶风险，更不愿意在遇到障碍的时候坚持下去。而将其框订为学习情境的人则不会这样。

持有绩效框架的人参与实验与创新的程度较低，而且在困难情境下不太可能制订出新战略。她们更有可能退回从前使用过的无效策略上。

 

关键概念之四：四种印象风险–直言不讳（Speaking up）的困难

组队的过程依赖每个人把手上的拼图拿出来，因此直言不讳是个前提条件。但经过研究人们不说出自己真正的想法，是源自于以下四种担忧。

• • 被视为无知（Being seen as ignorant）：因此不敢问会让大家觉得很笨的问题。
  • 被视为无能（Being seen as incompetent）：因此不能承认错误、寻求帮助或者接受实验带来大概率的失败。
  • 被视为负面（Being seen as negative）：批判性意见，会让人们觉得他们显得过于挑剔或难以共事。因此坏消息不能顺利向上传递。
  • 被视为有破坏性（Being seen as disruptive）：害怕打乱或者占用他人时间，也不想被认为是在打扰他人或者无法独立处理事情。

有多大程度人们会觉得安全？其实一个迹象是看接收端。在讨论当中听者的反映，如果加深了他们这四大印象风险的疑虑，那么参与者就不会再继续说出真心的想法。信任与尊重的环境才会让人们相信，即使他们犯了错误，别人也不会因此而惩罚或看清自己。而当自己寻求帮助的时候，人们不会怨恨或羞辱他们。

 

••• 上集完•••