作者┃Laura Hsu
前言
延续去年在 ICA (文化事业学会) 的社群日的主题—探索引导的边界，今年，我在引导实务上给自己设定的学习目标是”Go to the edge（走向边界）”。
给宇宙订单总是会有回应，在好友 Linda 的介绍之下，我前往新加坡参加了为期两天的”Lens on Groups (LOG)”课程。这个体验，对我来说是在引导工作（Facilitation）、组织发展（OD）与心理学的交汇处的一个极具探索价值的未知领域。这两天版的课程是一个浓缩改编自塔维斯托克（Tavistock）传统的（原本是4-5天）”团体关系会议（Group Relations Conference, 简称 GRC）”体验。GRC 在台湾的引导圈里鲜少被讨论，但这次的经历却深深撼动了我对团队动力的理解，更为我诊断组织提供了全新的 X 光眼镜。
什么是 Bion 与 Tavistock 团体关系理论？
要理解 GRC，必须先回到二战时期。英国精神分析学家 Wilfred Bion 曾在战时担任坦克指挥官，他观察到人们在群体中会因为焦虑而出现许多非理性的防卫行为。战后，他在塔维斯托克机构（Tavistock Institute）带领小型团体，发展出了一套核心理论：”团体作为一个整体”（Group-as-a-Whole）。
Bion 认为，当一群人聚在一起时，团体就不再只是个人的总和，而是一个有自己生命的实体。每个团体都有两个层次的任务：
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工作团体 (Work Group)：理性的、有意识地去完成既定目标的显性状态。
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基本假设团体 (Basic Assumption Group)：这是为了确保团体”生存”或缓解焦虑而产生的潜意识防卫状态。Bion 发现，当团体面对未知与压力时，会不自觉地退化（regress），试图用非理性的幻想来解决问题，进而偏离原本的工作任务。在实务中，这种潜意识状态具体会展现为几种不同的面貌：
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依赖 (Dependency)：团体表现得仿佛全体都变得无能、被动或毫无头绪。他们将所有希望寄托在某一个领导者（或外部顾问）身上，期待这位”救世主”能给出明确指示并拯救大家。然而，当领导者无法满足这种不切实际的期待时，团体很快就会对其产生敌意或失望。
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战斗 / 逃避 (Fight / Flight)：团体潜意识认为生存的唯一法则是战斗或逃跑。在”战斗”状态下，团体会寻找代罪羔羊、攻击权威，或陷入无止尽的内部争吵；在”逃避”状态下，成员则表现为退缩、沉默、转移话题，有时甚至会把”真正的工作任务”当成逃避的对象。
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配对 (Pairing)：团体将注意力与希望寄托在团体中的”两个人”身上（不限性别），期待他们的互动能孕育出一个能解决所有问题的未来理想或”救世主”。此时，其他成员会变成袖手旁观的观众，整个团体沉浸在一种不切实际的乐观氛围中。
后续的学者还扩充了两种当代极为常见的状态：一种是为了逃避冲突而放弃自我、盲目追求表面和谐的”合一 (Oneness)”；另一种则是成员极度害怕被团体吞没，表现出有毒的个人主义、拒绝承认团体存在的”唯我 / 拒绝团体 (Me-ness)”。
逃离现场的冲动与内心的叩问：极度不适的心路历程
在我们熟悉的引导领域中，我们通常致力于帮助团体迈向”生成式对话（Generative Dialogue）”。然而，GRC 的目的完全不是为了解决问题或创造和谐，而是”研究”。因此不像引导，顾问不想让事情变容易，相反的他们需要种种有形无形的障碍，创造一个没有破冰、没有既定议程的实验室，顾问刻意不介入，只要求成员把焦点完全放在”此时此刻（Here-and-Now）”。这种刻意制造的空白，会立刻逼出人类在群体中面对未知时的焦虑。
如果要说得更坦白、更 personal 一点，在第一天结束时，整个场域中积累的焦虑、不舒服与沉重感，让我几乎是用”逃”的离开现场回到住处。到了第二天，甚至有同学直接消失，再也没有出现。我也是鼓起勇气才能再把第二天参与完成。
在那两天当中，参与者有不同国家的人，各种敏感的议题被一一浮现出来，那时候我内心充满了强烈的拉扯与困惑：面对一群萍水相逢、以后可能再也见不到的陌生人，我们真的有必要在这么有限的时间内，把群体的障碍与防卫机制”对质 (confront)”到这么严重的地步吗？这种过程中超级不舒服的状态，意义到底在哪里？
此外，我也对理论中的”投射”产生了深深的疑惑。当有人在团体中表现出某种极端行为，然后解释说”我是被群体投射了（替群体承担了某个角色）”时，我忍不住想问：”那你自己的当责（Accountability）呢？难道你对自己的行为没有任何觉察，把责任全都推给群体吗？”
从”修复异常”到”迈向卓越”：AI 与 GRC 的互补洞察
带着这些在极度高压下挤压出来的困惑，我在课后与拥有 20 年组织心理学经验的导师 Kai Foong 进行了对话。身为一个肯定式探询（Appreciative Inquiry, AI）的实践者，我习惯把两倍以上的时间放在”创造正向愿景 (creating positive images)”。但 GRC 却倾向于”研究群体的问题”，从问题解决（problem solving）的视角来施力。Kai 跟我分享了一个教会领导团队案例：
团队正经历从单一牧师转向集体领导的过渡期。因为权力真空与角色不清，团队陷入了极度严重的冲突。在这种深陷泥沼、功能失调（dysfunctional）的状态下，团队其实是卡在潜意识的”战斗/逃避”防卫机制中，根本无法进行任何正向的生成式对话。此时，就必须运用 GRC 的视角，去直面那个”房间里的大象”，甚至画出心中的恐惧（哪怕是魔鬼或大便）。
这让我豁然开朗。在个人心理学中的心理治疗是将”异常/功能失调 (dysfunctional)”的状态解题并带回”正常(functional)”状态，那么 GRC 在团体心理学扮演的就是类似的功能；而肯定式探询AI 则是基于正向心理学，负责将”正常”的状态，推进到”卓越 (generative/excellent)”的状态。 我们之所以在实验室里经历如此严重的Confrontation，正是为了演练如何应对那些卡在泥沼中、无法单靠正向愿景自救的真实群体。
关于”投射”与当责的探究：是玄学还是力学？
那么关于投射与当责的疑惑呢？难道我们是被施了魔法，身不由己吗？我带着这个困惑与我先生 Shawn 讨论。
听完我的描述，身为合气道黑带的他说：”这其实很容易用合气道来比喻。在合气道当中，要影响对方的重心只要有意识地施加极微小的动作就可以。在团体的场域中也是一样，许多人（出于焦虑或防卫）在无意识中用各种微小的态度或动作去发力。”
这让我又似乎明白了这股群体汇聚的推力，自然会精准地触发并牵动那个带有特定”心理倾向（Valence）”的人，让他顺势接下了团体投射给他的角色。
这个生动的比喻让我明白，被群体投射并不代表丧失当责，它是一种物理上的化学键结。我们自身的特质与团体潜意识的微小力道产生了共鸣，不自觉地成为”代罪羔羊”或”反对派”。而”当责”的展现，正是在于我们能否在那个当下，拥有觉察这股力学的智慧，并选择是否要继续接下这个角色。
诊断团队动态的实务切入点
经历了这场震撼教育，我梳理出几个未来在引导实务上可以立刻探索与应用的方向：
1. 重新审视对”权威 (Authority)”的惯性反应
Kai说一般人面对权威往往只有两种预设模式：要么顺从并压抑自己的需求，要么以”消极抵抗 (passive-aggressive)”的方式战斗。在引导的工作中，我们有无数的机会面对权威。有可能是Sponsor也有可能是场上声音大的人。当我们能觉察自己的惯性，就能在面对冲突时创造出第三种选择，把选择权拿回自己手里。
2. 运用 BART 框架避开”代罪羔羊”的陷阱
我曾遇过被企业高层找去引导变革，最后却莫名变成组织变革议题受反对时的”代罪羔羊”。在未来的案子中，我们可以用 BART（边界 Boundary、权威 Authority、角色 Role、任务 Task） 的框架来进行事前合约沟通（Contracting）。当我们在前端接触客户、感受到某种”微弱信号”时，必须明确厘清：”在他们眼中，我们真正的角色与任务是什么？”以避免被卷入去解决客户其实不想解决的问题。
3. 将自己作为探测器
辨识”反移情 (Counter-transference)” 当我们在客户系统中感到沉重、焦虑或愤怒时，问问自己：”这个情绪有多少是我自己的？又有多少是客户系统因为不想面对，而”投射”到我身上的？”
我们不需要急着被情绪淹没，而是把它当作探测器，在心里提出假设并温和地将问题还给团体。
4. 为日常团队创造”阳台时刻 (Balcony Moment)”
GRC 的高压实验室模式并不是让我们照搬到真实工作场景，但我们可以从当中获取一些可用的洞察。例如导入”双重任务 (Double Task)”。例如：让团队讨论业务 60 分钟后，敲钟暂停，邀请大家站上”阳台”俯瞰刚才的团体动力——我们现在是否在逃避某个隐藏的威胁？透过这种微小的反思习惯，帮助团队长出自我觉察的肌肉。
结语
走向边界的过程的确极度不舒服，现在戴上了看见团队动力的另一层滤镜，不代表我们看见了就能改变。但看见总比瞎子摸象好 (It’s better than not seeing)。
Lens on Groups 让我明白，高绩效的团队并非不会陷入防卫，而是他们拥有辨识并走出泥沼的能力。当我们拥有 GRC 的除错视角，再结合 AI 的正向动能，我们将能更游刃有余地陪伴各种状态的团队。这是我今年最重要的学习，也期待未来能将这些视角带入我们的引导设计中。
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