作者┃Open Quest

 

从各自贡献答案，到共同建立对挑战的理解

在医药行业的项目中，经常会出现这样的跨专业组合：医学、市场、销售、法规、医院准入、培训与技术支持等不同领域的人，因为一个新产品或新技术的导入而临时聚在一起。每个人都很专业，也都带着与任务相关的经验、判断与限制条件进入讨论，但这并不表示团队自然就会形成共同智慧。

我曾参与过一个与心脏导管新技术有关的项目。团队需要讨论的，不只是如何介绍一项新产品，而是如何让目标医院的医生愿意接受这项新技术，以及随之而来的新工作方式。医学人员关注临床证据、安全性与适用对象；市场人员思考如何让受众理解技术价值；销售人员了解医院实际的决策过程；培训人员关心医生是否有条件学习并熟练运用；而医院内部还可能涉及科室关系、设备条件、流程安排与资源配置。每个人看到的都是真的，却没有任何一个人能够单独掌握全貌。

这正是跨专业组队的价值所在，也是它困难的地方。专家聚集在同一个空间，并不等于他们已经在共同理解一个问题。很多时候，大家只是轮流贡献自己的专业答案，却没有真正听见彼此，也没有把各自掌握的局部知识放进同一个整体里。

 

专业越深，反而越难被完整理解

跨专业协作中，一个经常被低估的困难是，我们其实不太可能完整理解另一个专业。这不只是因为术语不同，也不只是因为专业知识太深，而是很多专业判断本身就不容易被说清楚。专家在一个领域里工作多年，许多判断已经变成经验与直觉的一部分。他可能知道某个风险在哪里，也知道某种做法实际行不通，却未必能够立刻把背后的判断过程完整地表达出来。

即使他说了，其他领域的人也不一定能够真正理解。例如，一位医学专家说：“医生不会因为这些数据就改变使用习惯。”市场人员听到的，可能是传播内容还不够有说服力；培训人员想到的，可能是需要增加操作练习；销售人员则可能理解成关键意见领袖尚未被影响。大家回应的是同一句话，却从各自的专业世界延伸出不同的问题定义。

专业越深，这种差异有时反而越不容易被发现。因为每个人说的话听起来都合理，也都有自己的证据与经验支持。会议中可能有很多发言，也有不少回应，但对话其实一直沿着几条平行的轨道往前走。大家都在贡献答案，却不一定在回答同一个问题。

所以，引导跨专业团队时，不是要让每个人都变成其他领域的专家。那不现实，也没有必要。真正重要的是建立一种足以共同工作的理解：我们不需要完全掌握彼此的专业，但至少要知道不同专业看见了什么、担心什么，以及这些判断如何共同影响眼前的任务。

 

专业语言背后，是不同的工作现实

术语当然会造成理解困难，但跨专业协作的问题往往比术语更深。不同专业不仅使用不同语言，也生活在不同的工作现实里。

一位临床专家所说的“风险”，可能是患者安全与医疗结果；法规人员所说的“风险”，可能是合规与责任边界；销售人员想到的“风险”，则可能是医院迟迟不作决定，导致市场窗口流失。这些风险都是真实的，却属于不同层次。

同样地，“医生愿不愿意接受新技术”这句话，也可能包含很多不同的问题。医生是否相信临床价值？是否愿意改变已经熟悉的操作方法？医院是否具备支持新技术的设备与流程？科室中的权威关系是否允许年轻医生尝试？如果使用新技术后出现问题，谁愿意承担责任？

如果团队没有把这些不同层次展开，很容易把一个系统性的采用问题，简化成“医生还不够了解产品”，接着直接进入更多宣传、更多培训或更多拜访。每个专业提出的方案都可能有道理，但彼此之间并没有真正接上，最后就会出现大家都很努力，却仍然无法推动整体进展的情况。

 

在要求专家互相倾听之前，先让大家知道为什么必须一起解题

资深专家不愿意听取其他领域的观察，有时不一定是傲慢，也不一定是缺乏合作意愿。他可能只是认为，对方谈的内容离真正的问题太远，或者相信自己掌握的专业判断更接近核心。

所以，要让不同领域的人愿意互相听见，第一步不是要求大家开放，也不是强调跨部门合作的重要，而是先建立一个足够清楚的共同任务：我们究竟在一起解决什么问题？

如果这个任务可以由任何一个专业单独完成，成员自然会倾向回到自己的领域，不会投入太多时间理解别人。但如果挑战本身具有明显的相互依赖性，例如新技术的采用既取决于医学价值，也取决于医院流程、医生习惯、资源条件与市场教育，那么每个人就必须逐渐看见：我的专业很重要，但它不完整；别人的专业，是我无法独立完成任务时所需要的部分。

共同任务是否真的重要，也决定了组队的容器能不能成立。如果有人觉得“做不做都可以”“成功与否跟我没有太大关系”，这个容器的底部就像破了一个洞。只要讨论出现困难，成员就很容易退回自己的部门，认为那是别人的责任。

因此，在组队开始时，建立这个难题为什么值得共同投入，是非常重要的。团队需要看见，如果不能解决，会失去什么；为什么原有部门无法单独完成；我们彼此之间真正依赖在哪里。只有当这些相互依赖被说清楚，专家才比较愿意暂时放下“我的答案”，去理解其他领域所看到的现实。

 

把分散的局部知识放进同一张图里

跨专业团队通常不是缺少信息，而是信息分散在不同的人身上，而且彼此之间缺乏关系。引导者需要做的，是帮助团队把这些局部知识放进一个共同可以看见的图像里。

方法有很多。例如，可以用波浪分析帮助团队共同描述现况的变化，看见过去、现在与未来可能的趋势；也可以建立系统图，把影响技术采用的因素、角色、关系与反馈连结起来；还可以从不同利益相关者的角度，分别理解医生、患者、医院管理者、采购者与内部团队的考虑。

以心脏导管新技术为例，团队一开始可能分别谈临床价值、市场策略、培训难度与医院流程。引导者可以先不急着让大家找方案，而是把这些观察放到同一张图上：医生为什么可能愿意采用？为什么可能不愿意？新技术会改变哪些既有工作？哪些人需要改变行为，却未必直接得到好处？医院中的决定权、影响力与实际使用权分别掌握在谁手中？采用过程中，最可能在哪个环节中断？

当这些信息被放在一起时，团队常会发现，原本以为是一个“如何说服医生”的问题，其实可能是一个涉及临床信心、操作学习、角色关系与组织条件的系统性挑战。

共同图像的价值，不在于画得多完整，而在于它让每个人看见，自己的专业判断处在整体的什么位置，也看见其他人的观察如何补足自己的盲点。到了这个阶段，专业差异才开始从障碍变成资源。

 

引导者不需要懂所有专业，但要听得出对话没有接上

引导跨专业团队时，引导者当然不可能比每一位专家都更懂医学、法规、市场或技术。引导者的作用也不是判断哪一位专家在专业上正确，而是听得出不同人的话有没有真正接在一起。

有时，一方不断谈临床证据，另一方却一直回应医生的使用习惯，这表示团队可能把“相信技术”与“愿意改变行为”混在一起。有时，市场人员谈的是受众认知，医学人员回答的却是科学严谨性。双方都没有错，只是讨论的对象不同。

这时，引导者需要介入，把差异显现出来。例如可以问：“刚才我们同时谈到了临床证据和使用习惯，这两个是同一类问题，还是两个不同的采用障碍？”也可以问：“医学团队所说的风险，和医院管理者担心的风险，有什么不同？”或者直接帮助团队确认：“我们现在讨论的是医生是否理解这项技术，还是是否愿意改变原来的做法？”

这样的介入并不是为了挑战专业，而是帮助专业真正被听见。

如果当下不适合展开，也可以把尚未厘清的术语、差异或问题放进“停车场”，等团队完成当前讨论后再回来整理。关键是不能让这些差异在没有被发现的情况下继续累积，否则大家可能以为已经有了共识，后来才发现各自理解完全不同。

 

术语不一致，要及早发现，也要及早处理

同一个组织内部，通常已经有一些共同使用的术语。长期合作的部门，也会慢慢形成彼此理解的语言，所以不是每一次跨部门讨论都需要从头定义所有名词。

但如果事前就知道某一群人不熟悉另一群人的专业语言，最好及早发现并介入。例如，技术团队可能使用大量产品与临床术语，而业务或医院准入团队熟悉的是决策流程与组织关系。如果直接让双方进入方案讨论，理解落差就会不断影响判断，最后还可能被误认为意见不同或执行不力。

引导者可以在会前访谈中先辨认哪些概念最容易产生误解，也可以在会议开始时，请不同专业说明几个关键术语在自己领域中的具体含义。有时还需要建立一份共同词汇表，但这份词汇表不能只是专业定义的集合，更重要的是说明：这个词在不同专业里分别代表什么？在本次任务中，我们决定如何使用？它会影响哪些判断与行动？

例如，“采用”到底指医生愿意尝试一次、医院正式采购，还是成为稳定的临床工作方式？如果团队没有讲清楚，医学、市场与销售可能各自认为项目已经成功，或认为项目根本还没有开始。

共同语言的建立，并不是要求所有人都说同一种专业语言，而是避免同一个词承载完全不同的工作期待。

 

从个人诠释走向群体诠释

ORID焦点讨论法在跨专业对话中很有价值，因为它可以帮助团队不急着从信息直接跳到方案。

在客观层次，团队先共同整理已经知道的事实、观察与经验。例如，哪些医院已经接触过这项技术？医生提出了什么问题？采用流程中出现过哪些实际困难？哪些是正式数据，哪些只是个别经验？

进入诠释层次后，不同专业可以说明这些事实对自己意味着什么。医学人员可能看见证据可信度的问题；销售人员可能看见医院内部缺少推动者；培训人员则发现真正的困难不是理解技术，而是医生没有足够机会建立操作信心。

引导者需要让这些个人诠释被表达、比较与连接。群体共同理解不是把所有观点平均混合，也不是选出最有权威的一种解释，而是在不同观点之间逐渐看见关系与模式。

团队可能最后形成这样的理解：医生是否采用新技术，并不只取决于是否认可临床价值，也取决于他们是否能够在医院内部获得足够的学习支持，以及是否有人愿意承担改变既有工作方式的风险。

这样的理解，比“加强产品宣传”或“增加医生培训”更接近整体问题。它也会帮助不同专业看见，为什么后续方案必须彼此连接，而不能各自行动。

 

共同理解不等于每个人理解得完全一样

团队要理解到什么程度，才足以进入行动？我认为，共同理解并不意味着所有人对问题的解释完全一致，更不表示每个人都必须理解所有专业细节。如果把完全一致当成进入行动的条件，跨专业团队很可能永远无法开始。

比较实际的判断是，大家对主要任务的方向已经大致一致，知道目前要解决的核心挑战是什么，也知道哪些问题暂时不在本次范围内；不同专业的关键考虑已经进入整体判断，没有哪一个重要视角因为权力、术语或表达方式而被完全忽略；团队知道目前哪些是事实，哪些是解释，哪些仍然是假设，也知道下一步行动要验证什么。

到了这个阶段，行动内容通常已经大差不差，方向也相对一致。引导者接下来的工作，就不再是继续扩大讨论，而是协助团队微调方案，辨认执行上不同角色的考虑，并确认彼此之间的依赖关系。

如果讨论继续增加，却没有带来新的重要信息，团队就应该开始收敛。因为有些理解不会在会议中产生，只能通过行动获得。

 

暂时的共同理解，也足以支持真实行动

复杂挑战中的共同理解往往是暂时的。随着新技术进入医院，医生的回应可能改变，新的限制也可能出现。团队今天建立的共同图像，不是对现实的最终答案，而是目前足以支持行动的一张地图。

这张地图需要清楚到让大家能够朝同一个方向前进，也需要保持开放，以便在获得新信息后继续修改。

这正是组队与固定团队工作的不同。临时跨专业团队不能等到彼此完全熟悉，也无法要求所有知识都被充分整合后才行动。他们需要在有限时间内形成一个可工作的共同理解，并在行动中继续学习。

因此，引导者帮助一群陌生专家共同弄清楚问题，并不是把复杂问题变得简单，也不是要求专家放弃自己的判断，而是让每个人的局部知识进入整体，让平行的专业语言开始彼此连接，并让团队逐渐看见：我们各自知道的都很重要，但只有把这些部分放在一起，才足以回应眼前的挑战。