黄意钧Ivan Huang  2022-05-05

缘起

过去系统思考被推广的时候，经常被提到的卖点是“有效改变系统的解方”(有些人把它称作“杠杆解”(leverage))。由于这类的说法对于“系统思考究竟是如何作用的”没有很清楚的说明，以致于容易给人一种系统思考是在“变魔术”的感觉。而尽管我过去曾经试着厘清系统思考对于解决复杂问题的帮助，但是当中的逻辑还是没有把“系统思考的特性”与“系统思考如何帮助解决复杂问题”之间的关联说清楚。再加上去年翻到其他系统思考门派前辈的著作(注)，注意到他们也想从各种角度介绍系统思考的贡献，因此让我决定要根据自己的所学，并且结合其他门派前辈的说法，试着把系统思考的作用原理与贡献梳理得更清楚，也因此才有了这篇文章。

在这篇文章当中，首先我会先介绍(1)什么是“复杂问题”，接着我会介绍(2)影响复杂问题能否被有效处理的五个关键因子，并且梳理这五个因子之间的互动如何影响复杂问题的解决，而这五个因子之间的相互作用，就形成我的“复杂问题解决的核心逻辑”。在梳理完复杂问题究竟是如何被解决的逻辑之后，我会介绍(3)系统思考的对于解决复杂问题的“直接贡献”，也就是哪些与系统思考本身的特性有较直接关联的贡献，接下来再介绍(4)系统思考的“间接贡献”，也就是系统思考如何透过作用在前述的五个因子而促进问题的解决。在进入文章尾声之前，我会纳入学习型组织的其他四项修炼(自我超越、共同愿景、心智模式、团队学习)，以(5)厘清这四项修炼在复杂问题解决的定位。最后，我会(6)介绍本文所梳理出来的逻辑可以如何被使用，希望能够帮助想要带领自己的团队或是协助客户解决复杂问题的朋友，进一步深化自己的学习与实践。

 

什么是复杂问题

一提到“问题”这个词，有些朋友可能会直接联想到“是什么东西出错了”，或是“要找某个人咎责”。然而，此处的“问题”指的是所有“让我们感到头痛、挑战的情境”。例如在单一组织内部可能会碰到的问题有：

• 如何推动组织的数字化/敏捷转型？
• 如何发展新的商业模式来因应市场的变化？
• 如何化解部门之间的冲突，促进跨部门协作？
• 如何提升敏捷团队的运作效能？
• 如何发展有效的策略，突破组织成长的瓶颈，再创组织的高峰？

若是超过单一组织，牵涉到整个产业或社会，这类的问题包括：

• 如何推动整个产业的循环经济转型？
• 如何建构促进新创公司发展的生态系？
• 如何因应气候变迁的挑战？
• 如何达到联合国永续发展目标？

上述的问题都属于“复杂问题”，也就是它们的都牵涉到了多重因子，而且这些因子之间也有复杂的交互作用。此外，上述复杂问题也大多牵涉到不同的利害关系人，而且这些利害关系人不仅对于问题的解方没有共识，甚至可能对于问题的本质也没有共识。在上述的复杂问题当中，有些问题从出现到现在都还没有被成功解决的经验，因此也没有能够快速提供解方SOP与专家，而某些问题的出现更是会冲击到既有的习惯、文化与价值观，让这个问题变得更加棘手。

 

有效解决复杂问题的五大关键因子与核心逻辑

复杂问题的解决牵涉到五个关键因子。首先，直接影响到复杂问题能否被解决的因子有两个，第一个是“解决方案的品质”(图一)，包括“解决方案是否有处理到问题的成因”、“解决方案与其他既有政策的矛盾是否降到最低”，以及“解决方案的副作用是否被降到最低”等等。

 

第二个关键因子是“众人对于解决方案的共识与承诺”(图二)，这是因为复杂问题往往不是由个人能够独力解决，而是需要众人共同采取行动，因此会需要有众人足够的共识与执行的承诺。

 

解决方案品质的高低，一部分取决于第三个关键因子，也就是“对于复杂问题理解的完整性”(图三)，包括对于复杂问题的情境脉络以及问题发生的原因是否有充分的理解。

 

至于众人对于解决方案的共识与承诺度，则会受到第四个关键因子“众人沟通、思考与学习的品质”的影响(图四)。此外，由于每个人对于复杂问题往往只会有片段的认识，所以透过沟通与相互理解，人们将能够对于复杂问题有更完整的认识，并且能够一起发展出更高品质的解决方案。

 

最后，影响复杂问题能否被解决的第五个关键因子是“习惯性防卫的强度”(图五)。这是因为在习惯性防卫的作用下，人们面对复杂问题的时候往往会倾向快速跳到解方，而没有先对问题情境以及问题发生的原因有充分的理解。即使试图去了解问题为什么会发生，人们所做出的诠释往往会倾向自圆其说、转移自己的责任，进而使自己不需要为了解决问题而做出改变。在与他人一起探究问题时，习惯性防卫会让人们倾向单向操弄、指责他人，或是为了替自己或他人保留面子而逃避真实的议题。因此，习惯性防卫不仅会妨害人们对于复杂问题的理解以及对于解决方案的思考，也会降低众人沟通、思考与学习的品质。

 

系统思考对于解决复杂问题的直接贡献

• 提供系统的观点

系统思考提供了对于系统的思考架构（例如：冰山模型）、相关的概念(例如：环路)与思考模式（例如：操作性思考），让人们知道要从哪些角度搜集关于复杂问题的资讯、理解问题发生的原因，并且提供了发展复杂问题解方的思路(图六)。

 

• 运用因果逻辑来描述系统的运作方式

人们在解决问题的时候，习惯运用因果逻辑来思考；也就是说，我们在解决问题的时候之所以会选择使用某种解方，是因为我们认为这个解方会透过某种因果关系的路径，来对问题造成影响。在处理复杂问题的时候，系统思考除了会盘点系统当中所牵涉的因子，也会特别重视厘清因子之间的因果关系，帮助我们推论导致问题发生的原因，并且也能够帮助我们预想解方可能会对系统造成的影响(图七)。

 

• 将人们的想法可视化

系统思考当中的典型工具是系统图(systems map)，它能够将人们对于复杂问题的想法“可视化”，并且带来以下几个好处(图八)。

首先，透过视觉符号的运用，系统图不仅能够呈现同一个人的不同想法之间的关联，也能够让一群人看到彼此观点之间的关联，进而帮助众人对于问题形成共同的理解。

第二，透过将想法“可视化”，系统图能够提供“视觉辅助”来支持人们思考复杂问题、看见因子之间的新连结，并且推敲可能的解方，就像是透过“写下算式来解数学应用题”一样。

第三，当人们能够“看见”自己的想法，就能够与自己的想法“拉开距离”，进而更能够以客观的角度检视自己的想法。

• 累积对于系统的认识

系统图不仅能够把人们当下对于问题的想法从“内隐”(implicit)变得“外显”(explicit)，也能够帮助人们持续累积对于复杂问题的学习。由于复杂问题的解决往往是一个“持续迭代”的过程，也就是人们经过一次性的讨论分析所产出的解决方案，通常无法彻底解决问题，而是会需要不断地复盘回顾、尝试新的解方。随着一次次的尝试，人们对于问题本身会有更多的认识，而此时系统图就可以扮演“知识管理”的角色，帮助累积对于问题的认识，使人们未来对于复杂问题有更完整的理解以及更深入的思考(图九)。

 

系统思考对于解决复杂问题的间接贡献

• 增进对于复杂问题理解的完整性

首先，系统思考能够帮助盘点复杂问题牵涉到的因子，以及因子之间的互动关系，帮助推想因子之间的相互影响如何导致问题发生。

第二，系统思考的“冰山模型”会提醒人们去了解问题的发展历程，并且探讨问题未来的发展趋势。

此外，“冰山模型”也会提醒人们去了解复杂问题所牵涉到的利害关系人，并且探讨这些利害关系人如何影响问题的发生与解决，以及他们行动背后的考量，包括价值观、信念、与假设。

 

• 协助发展更有质量的解决方案

系统思考透过以下几种方式，帮助人们把想法转化为行动，找到有潜力的解决方案。首先，人们能够根据问题发生的原因，来判断该从系统的哪个位置下手，来开始处理问题。

在决定要从系统的那个部分介入之后，系统思考也提供了一些原则，来帮助人们思考可能的策略与行动，例如打破、削弱恶性循环，或是建构、强化良性循环。

此外，系统思考也可以帮助人们评估不同解方所需要的投入与付出的代价，以及预想不同解方可能会对系统造成到影响，包括解方会透过哪些因子、路径来解决问题以及可能造成的副作用。

最后，系统思考也可以帮助人们判断如何针对问题做后续的追踪，包括如何追踪问题处理的进展、未来要如何监控以及预警，解此防范未来问题的再次发生，或是在问题再度出现的时候更能够及早处理。

 

• 提升众人的沟通、思考与学习的质量

透过呈现不同观点之间的关联，系统思考能够整合众人的想法，这不仅能够促进沟通、帮助人们认识彼此的想法、对于议题有更完整的认识，也能够让众人针对复杂问题“一起深入思考”，促进共同学习。

 

• 促进众人对于解决方案的共识与承诺

透过促进众人的沟通、共同思考与共同学习，系统思考将能够间接促进共识与承诺的形成。当人们能够对于复杂问题形成共同的理解，就越有机会对“我们要做什么”、“我们要怎么做”以及“为什么我们要这么做”达成共识，并且对于解决方案的推动执行有更高度的承诺。

 

• 降低习惯性防卫的强度

系统思考分别从个人与团体层级，来降低人们在面对复杂问题的时候可能会有的习惯性防卫。
在个人层级，透过把想法变得“外显”，系统思考能够促使人们更能够客观地检视自己的想法，让人们比较不会为了逃避自己的责任而对问题的发生做出“自圆其说”的诠释。

在团体层级，透过帮助人们与自己的想法拉开距离，人们就比较不会把“自我”与“自己的想法”画上等号，因此也比较能够降低竞争对抗的人际互动，例如单方面责备他人、切割自己的责任。相反地，人们之间的互动将更有机会转变成相互合作的动态。

然而需要注意的是，尽管系统思考能够降低习惯性防卫发生的机会，当问题特别复杂敏感，或是当事人对于自己的思考、沟通觉察程度较低的时候，可能还会需要搭配其他方法，这也是为什么彼得・圣吉也把“心智模式”、“团队学习”列为学习型组织的修炼。

 

串联学习型组织的五项修炼

为了让系统图变得比较简洁，我把系统思考的四个直接贡献融合成“系统思考”的单一因子，并且也放进了学习型组织的其他四项修炼，借此阐述我对于五项修炼的定位(图十)。

 

自我超越：复杂问题的出现往往会让人感到不适，因此会想要逃避或是快速跳到解方。自我超越让我们知道自己是“为何而战”，因而能够帮助我们忍受复杂问题带来的种种不适与磨难。毕竟，如果不是为了某个重要的目标、使命，为什么要忍受折腾、承担风险呢？

共同愿景：除了复杂问题本身，与他人共事也可能会带来不适，因为不同人会有不同的风格、习惯。当一群人对于未来的想法不完全一样时，也会需要耗费精神与时间的沟通。共同愿景可以帮助打造共事的容器，让人们可以承受种种的不适，并且也愿意继续一起努力。毕竟，如果不是为了某个共同目标，为什么要忍受和他人共事所带来的种种麻烦？

心智模式：这个修炼指的是认识心智模式在个人思考与行动以及人际互动的作用，并且思考如何提升心智模式。透过心智模式的提升，个人与集体的习惯性防卫将更有机会被觉察与降低，团体也能针对复杂问题更有效地思考与学习。

团队学习：这个修炼指的是让团队成员能够相互交流、了解彼此的想法，共同思考，并且一起学习与成长，因此是作用在“众人沟通、共同思考与学习的品质”。

 

如何进一步使用本文的系统图

本文的系统图原本是为了厘清系统思考对于复杂问题解决的贡献。然而，当我把复杂问题解决的核心逻辑(系统图中的深灰色区块)给梳理出来后，我发现对于想要带领自己的团队或是协助客户解决复杂问题的朋友，这张图还可以有下列几种用法：

• 检视自己解决复杂问题的逻辑：除了本文提到的五大关键因子，根据你的经验与认识，还有哪些关键因子也会影响到问题的解决？又或者，你认为本文核心逻辑当中的哪些因子或是因果关系需要被调整？
• 检视自己手上的工具与方法：目前你所学到的工具、方法，是如何促进复杂问题的解决？目前你所使用的方法，是否能够充分涵盖你所处理的问题的复杂性？目前你所使用的方法，是如何以直接或间接的方式，促进众人的共识与承诺？如果没有，你可能会需要如何补强自己的工具包？
• 检视自己对于学习型组织五项修炼的学习：如果你有在学习并实践学习型组织的五项修炼，本文对于五项修炼的定位(图十)与你的理解有哪些相同或不同的地方？

结语

当本文被写了一大半之后，我才注意到这篇其实不是一篇很好亲近的文章，而是比较像是针对专业工作者而写的。期望这篇文章的梳理，可以帮助这群朋友们深化自己的学习与实践。之后我也会思考如何把这篇文章改写或分拆，让它对于更广大的朋友能够亲民好读。

注：此处所指其他的系统思考门派是“策略选项发展与分析”(Strategic Options Development and Analysis，SODA)，当中我读到的相关著作有两本，分别是：

• Bryson, J. M., Ackermann, F., & Eden, C. (2014). Visual strategy: Strategy mapping for public and nonprofit organizations. John Wiley & Sons.
• Bryson, J. M., Ackermann, F., Eden, C., & Finn, C. B. (2004). Visible thinking: Unlocking causal mapping for practical business results. John Wiley & Sons.