前言:

经常从私讯中接到同学们实践上的难题，我总是尽量抽空给予回复与支持。后来发现这样的回复可能不只一位同学能够受益，于是决定把这样的文字回复逐一整理成公众号文章，以供其他同学们参考。

瑞趣同学问:

老板想做民主生活会（互批评与自我批评），认为管理者在管理上有问题，也觉得团队目标不够清晰，还觉得部门协作之间有问题，希望大家都说说。

下级觉得老板管的太细，沟通风格需要变化，觉得这样的民主生活会没必要，浪费时间。

这是之前hr给到的反馈。她觉得老板想要的太多了，所以后面会安排我和她的老板，和她的下级分别沟通。

我的挑战是和老板的下级了解到什么程度比较合适。否则期待太高，也别挑起矛盾。

我自己的问题逻辑是:

1-你觉得我们如果做一次部门沟通会，可以讨论哪些问题，为什么，具体描述？

2-你觉得达到什么样的产出是你期待的？

您看可以吗?

客户会议中如何做好诊断?

1. 同理老板视角: 与老板的会议，要有诊断性质。若要能诊断，你必须从他的视角了解他是怎么看的。例如: 他今天认为”管理者在管理上有问题、目标不够清晰、协作有问题”这是他的I(诠释)，有这样的诠释背后会有他的O(客观观察)以及R(感受)，导致他总结出这样的诠释(I)。在他有限的方法论下面，他做了决定(D)就是做民主生活会。在访谈当中我们要充分的了解他的O和R如何走到I。
2. 共同研讨判断下手处: 从I的部分就是我们要和客户交流，这样的问题如何解，找到杠杆点，这个就考验我们对组织发展以及团队发展的专业判断。最终可以和客户一起讨论可能的下手处。
3. 加上下一层成员的访谈: 如果这样的对话你还没有办法判断下手处，那么就需要加上他下一层的人的访谈，同样的逻辑让这些受访者把他们的判断以及他们认为的解法聊一次。若能测试一下用老板的方法大家会有什么反应会更好
4. 整理访谈结果对齐期望: 这样你访谈结束之后就能够拿这样的结果来和老板对齐期望，到时候的讨论才会是在期待的产出，也就是在有限的时间当中要做到什么才算有了阶段性的成效。如果后续要做到圆满，还有哪些事情要做。这些都是需要和sponsor对齐的。

如何具体准备这样的访谈

建议你依照我刚刚提到的逻辑，运用课堂上给你们的焦点讨论法准备表，先把和老板的沟通会议理性目标、体验目的都设计出来，然后把该问的问题先ORID顺序设计好。另外和下一层的参与者也同样的设计一套访谈题纲。这样你问起来才会有深度且不遗漏。

时间方面建议老板的访谈总时长要到60-90分钟。后续参与者访谈每人45-60分钟。这样的时间问题数量可能要在10-15个中间。若你只是两三个问题，恐怕无法深入探讨并与决策者建立连结，很容易落入引导者只是来接单的心态，变成角色不平等。记得，访谈的过程不只是搜集信息，也是你和他们建立信任关系的过程，可以好好计划一下。

实践的提醒:

1. 切忌尚没有下一层的信息之前就开始设计流程: 这样往往会有闭门造车的问题，特别是在上下层对于问题理解不一样的时候，目标要先能准确定义再思考流程与内容。
2. 老板下一层的访谈结果整理要做到:
   • 匿名: 以保护发言者的发言。
   • 客观: 匿名情况又能保留受访者的关键句子，点出思维不同之处。让老板能看清楚大家是怎么说的。
3. 争取形式的弹性: 当客户用有限的工具或形式预设了一个做法(例如民主生活会)，我们懂得更多引导的原理的时候就要回到目的，不拘泥于形式。这个也是要和客户争取的。因为若设限于某种形式，可能硬套不能服务于现在的时空环境之下团队真正的需求。这一点要多与客户sponsor沟通。

总结

引导前期要做的工作，是要站在OD(组织发展)的视角去判断如何协助这个领导者以及组织，并且确认引导是否是最合适的方式，如果是的话，那么就要抓准目标，与客户共同探讨要以何种参与的程度与方式来进行。千万不要立刻跳到内容与流程的设计，这样很容易迷失方向。