原创： 慈龙江（Dragon） Open Quest 2018-08-29 

 

作者 

慈龙江（Dragon）：OQ引导力二阶学员，现就职于某大型国有企业集团人力资源部，任组织发展经理（TD Manager），企业内部金牌引导师和组织变革顾问，以引导的方式推动组织变革和转型的践行者。经作者本人同意分享其引导学习和实践心得。 

 

OQ学员实践分享 

企业内部引导师的惊魂时刻！ 

作者 | 慈龙江（Dragon） 

学习引导的缘起 

最早是在2012年就接触了引导，当时公司为中高级管理人员组织为期8个月的行动学习项目，其中有个部分是催化师培训，其实就是引导技巧的培训，叫法不同而已。当时觉得这种方式挺好，但后续工作中的应用场景少,也就一直没有发挥什么作用。2014年之后，引导在市场上逐渐火起来，我开始参加一些引导组织的活动，也陆续参加了一些引导相关课程的学习，然后就开始尝试更多的应用和实践。 

开始的时候经常出状况，后来不断去学、去练，对于引导的理解也就越来越深，工具了解的也越来越多，流程的设计也越来越熟练。但做过几十场引导工作坊后，似乎遇到了瓶颈，有些问题一直困扰我没办法解决，于是决定向更高水平的老师学习。 

今年初无意间看到OQ组织了一场绿洲会活动，就向参加活动的朋友了解OQ的课程和老师，他们都很推荐。于是就报名参加了OQ的系列课程。 

今年学完引导力一阶和二阶后，觉得帮助还是蛮大的。对一些操作细节的拿捏更准，对研讨产出的质量把控也更有数，总体上是非常有帮助的。 

OQ的课程特点是体系性非常强，老师功力很深厚，知识很渊博，又很谦逊。他们教的不仅是“术”，还有“道”。对于有一定实践经验和引导基础的人，“道”与术的结合非常有帮助。在市场上林林总总的引导课程中，OQ的课程就像是正规军，如果要学引导的话，就要跟正规军好好学。 

 

引导实践路上的成功与挫折 

在引导实践的路上，既有成功的喜悦，也有挫折的痛苦，但在磕磕绊绊中我也获得了快速的成长。 

 

获得成功的喜悦 

场景#1 

有一次为一个大业务部门的中高级管理人员设计实施一场两天一夜的战略规划工作坊。经过内外部环境分析，进入了目标设定环节，不同小组在不知总部既定目标为一亿的前提下，纷纷为公司设定了超高的利润目标，有小组是两亿、有小组是五亿，并且都设计了切实可行的实现路径。大家表现出来的这种主人翁精神以及渴望发展的劲头还有务实的作风，着实让人激动。研讨会结束前，该业务部门老大总结说，看到了大家的激情和热情，感受到了团队的战斗力，对于未来发展目标的实现更有信心了。研讨会结束后该业务部门根据研讨的成果调整了年度目标，并取得了超预期的成绩。 

更让人意外的是，研讨会结束的当晚，几个部门负责人从郊区回到市区后，主动到办公室加班到凌晨，落实研讨成果，并相约在第二日早上自发开会，进一步跟进会议研讨成果。这种主动沟通并加班到凌晨的事情在以前是绝少发生的。 

这次引导工作坊把团队彻底激发了，也是对我触动最大的一次。 

 

场景#2 

今年初，要给集团总部和各下属单位的财务总监、副总监设计实施一天的年终会工作坊，挑战非常大，为什么挑战大呢？首先是人员级别高、水平高，另外一点更重要的是，他们之前都参加过类似的研讨会，对于群策群力的引导流程和工具很熟悉，并且产生了疲态。 

调研了相关人员，明确了会议目标后，我决定改变以往的引导形式，采用开放空间的形式来实施，并做了个性化的设计调整。出乎意料的是，市集开放后，大家的投入度和参与度非常高，现场形成10大课题组，成为了财务体系的年度工作目标，会议结束后进行定期考核和跟踪。很多财务总监纷纷表示，这次与以前不一样，形式非常好，成果也很有效。集团财务总监和此次活动的Sponsor都特别满意，这让我心头一直悬着的石头落了地，也有了一些小小的成就感。 

 

遇到挫折的痛苦 

在实践中，挫折还是有的，主要是在刚开始的时候，仅仅学了几个工具操作流程后就贸然去用，既不了解最佳适用场景，也不清楚是该用到发散环节还是收敛环节效果更好，两个环节之间怎么衔接更顺畅？如何关注学员感受随机应变？所以遇到的状况很多，好在我心理比较强大，善于自我安慰，也一路有很多高人的帮助，所以这条引导之路才一直坚持走了下去。  

记得最开始是在HR团队内部做引导，有一个发散环节结束后没有办法有效收敛，现场大家的意见很难统一，流程推进不下去了，超尴尬。之后，就通过各种方式来学习提高引导技术，也极度认真的对待每一次工作坊。基本上每个工作坊，我都会花一个月的准备时间进行设计、沟通、演练，充分保证每次交付的质量。慢慢的就取得了一些成绩做出了口碑。 

现在虽然学完了二阶，掌握了更多的工具，也对引导有了更深的理解。但还是会遇到一些问题，比如我近期实施的研讨会大多数都是五六十人的大场，目前市场上还没有太多的方法和工具是专门针对大场的，如何设计和掌控大场并确保高效产出，是一个比较大的挑战。虽然有难度，但换个角度看，这种挑战对我也是能力快速提升的一个机会，也算是我的幸运吧。 

 

实践案例分享 

背景介绍 

今年5月份，我设计引导了公司总部一场三天两夜的高层创新研讨会。这次研讨会的发起人是董事长，部分高管作为观察员参加，参与人员是公司高管、所有单位和部门的一把手，核心管理人员，约100人。 

简单日程安排是这样的：第一天谈理解认识；第二天谈业务规划和未来的设计；第三天做行动计划，总结汇报。 

在开始前与董事长及相关高管对所有流程、工具和产出、目标等做了多次详细而深入的沟通。 

 

引导现场的惊魂时刻 

第一天和第二天的上午都进行的很顺利，在第二天下午的“犀利提问”环节，突然出现了意外状况——高管的突然介入。这个环节原计划是这么操作的：各小组汇报展示完毕后，其他小组要对这个组的展示内容做批判性反馈，每个小组反馈时间为15分钟；之后进入下一组，现场共有八个组。 

在第一组正在接受其他小组反馈时，有高管突然建议说，反馈环节不用限时了，最好让大家充分交流一下。后来又有人补充说，大家反馈时太客气，不够犀利；还有高管对一些引导工具的使用提出了不同的看法；还有人因某种原因把矛头指向了我。。。现场一度出现近乎失控的状态！ 

这就导致原计划三个小时要结束的犀利提问环节严重滞后，当三个小时到的时候现场才完成了5个小组的反馈，还剩下3个小组未完成。后来在大家的集体努力下，场面有些改观，后面的时间更加紧凑些，最后是在5个小时内结束了这个环节的互动。  

 

面对惊魂时刻我是如何控场的 

首先我抽空咨询研讨会项目组的其他成员，是否可以采取某些介入措施，因为他们在台下的观察和感受可能与我在台上不同。  

其次，我找机会向几个关系不错的学员寻求建议，因为他们对老板们更了解。 

还有，我试图在我上台串场发布指令的时候做一些介入的试探，也尝试着与老板们有些言语上的互动性试探。 

虽然几次尝试的效果都不是很理想，但我也一直没有放弃努力，因为我知道，不处理好这样的局面后续的研讨成果是无法出来的，这次研讨会就会是失败的，而这次只能成功不能失败！ 

虽然压力很大，但我当时的心态一直比较淡定，也比较有信心，虽然不知道这信心是哪里来的。现在回过头看，这样的心态是非常有帮助的，如果我当时心慌了，认为自己处理不好的话，那后面的场就真收不起来了。 

转折点出现在茶歇的时候，我利用这个时间与几位高管做了交流，征询他们对后面三个小组的流程安排与进度推进的意见。一致同意加快进度，所以茶歇回来后，我在台上调侃说，“刚才我们的环节是犀利提问，确实很犀利啊。。。”，说完后，全场哄堂大笑，氛围一下有所改观。 

如果仅仅是把场域收了回来，还不算成功，更重要的衡量标准是，要有高质量的成果和产出。我前期进行过充分的调研，对这次研讨的成果和产出很清晰，所以在接下来的行动计划制定环节开始前，将所有小组的组长单独召集开会，提醒大家要充分研讨，确保高效产出，有任何需要可以随时向sponsor和观察员提出帮助。在大家的通力协作下，这个环节的行动计划制定的非常好，产出质量非常高，所以第三天的汇报环节全场氛围超嗨。 

董事长在最后总结时候说，这次研讨会是非常成功的，对于我们下一步创新转型发展奠定了坚实的基础。 

 

反思 

第二和第三天的场域是完全不一样的，这需要引导师做出大量的即时判断和介入努力的尝试，更需要现场所有人员的支持和配合，难度非常大。既要关注氛围，关注过程，更要关注成果，照顾到老板、学员，方方面面都得考虑到。而这一切都发生在极短的时间内，而且是在一个90多人的大场，只有我一个引导师，这挑战实在是很大！ 

结束后与学员交流，大家对我现场的处理是认可的，效果很好。这次研讨会结束后，又陆续为其他几家单位设计和实施了创新研讨会。 

有时候做引导，不一定是你对工具多了解、流程设计的多完美就可以有很好的效果，更高阶的是你要有很好的控场能力和很高的情商，对人性的把握对场域的理解和掌控能力要很强才可以。 

当我们在现场遇到这种不可控情况发生时，有三点体会与大家分享： 

第一点是，一定要享受站在火里的感觉，千万别慌，接下来就去先把自己的状态调整好，这样你的反应或措施可能更有效，一旦慌乱恐怕就会引火上身了。 

第二点是，要快速评估一下问题到底出在哪里，是流程的问题，还是你本人现场引导的问题，还是他人的问题，还是其他什么因素，有了这些判断后，就快速进入下一步。 

第三点是，快速决定这种情况你要多大程度干预以及如何干预，不干预的话它对引导的影响程度有多少。 

这样的建议和步骤看起来很简单，但实操起来会非常难，需要我们不断的去修炼。 

 

企业内部引导者的角色定位 

 

作为一名企业内部引导者，如何摆正这个角色定位，处理好各方关系，在企业内部更好的发挥引导者的作用，这是非常重要的。 

我在企业内部做引导多年，有以下几点体会与大家分享： 

第一，引导工作坊之前一定要充分调研，尽可能多的调研所有利益相关人，这对我们在现场实施特别有帮助，而且同事在调研中看到你认真负责的态度，也会无形中增加对你的认可和信任。 

第二，要保证每次的产出、交付都是高质量的，不要出现残次品，想办法让每次交付都是高质量的。出现残次品的后果是后面恐怕再没有你的舞台了。 

第三，即使内部做出了一定的口碑，也要放低姿态，不要认为自己很厉害。 

第四，就是中立的角色。内部引导者要保持完全中立是很难的，所以要把握好角色转换的时机，知道什么时候可以不中立。有的时候不中立的角色扮演的好，反倒会让你的引导更加成功。 

比如我是HR的，在引导过程中有时学员会对HR有抱怨，认为很多问题是HR的原因或是HR可以去改变的，这时候我们就可以给他一些HR的专业建议和专业思考，这对于认知的纠偏，和保证整个产出的质量，是非常有帮助的。但是一定要把握好尺度，掌握好介入的时机，而且在介入之前要说清楚自己所代表的是什么身份来跟大家来分享的。这种影响力可能是外部引导师不一定能具备的。  

第五，挑战大。主要体现在两个方面： 

一是主题和目标。我在内部引导的工作坊主要是这样一些主题——战略规划制定、战略目标分解、战略落地、创新发展规划、年中/终会、组织变革管理等，每次研讨会都是会影响公司未来的发展。 

随之而来的第二个挑战就是人。几乎所有的研讨会发起人都是公司一把手或各个业务条线的一把手或职能部门负责人，参加者都是公司高管，总裁副总裁们是我工作坊的常客，这个群体的能力、视野对我的挑战是巨大的。 

第六，在设计和工具的选择方面，我们内部每年有几十场引导研讨会，大家对于引导的工具和流程已经比较熟悉了。所以我要尽量做到每一次都有新的工具嵌入，要有新的流程设计方法，保证参与者有新的过程体验和成果输出。此外，在结果的跟踪方面也在逐渐增加实践。 

第七，人数多。参加人数通常是40-50人，最多时候有100余人。而引导师通常只有我一个人，这样的人数对我的设计能力和控场能力是挑战很大的。 

 

我的引导学习心得 

 

总结学习和实践引导最有价值的经验和做法，主要有四条与同学们分享： 

第一，就是多实践，实践出真知。 

第二，要及时复盘，每次结束后都要去复盘、反思，这个特别重要。 

第三，给自己不停的设大目标小目标，不断的挑战目标，提高自己。 

第四，一定要很系统的去学习，还要有探索精神，不能一知半解就认为这是真理了，要怀着一颗敬畏的心，探索的心，知其然，更要知其所以然。