作者│黃意鈞
❝去年六月我曾经写过一篇文章介绍〝心理安全度〞（psychological safety，也被翻译为〝心理安全感〞及〝心理安全〞）对于团队运作的影响。在那篇文章当中，我介绍了哈佛商学院教授艾美・艾德蒙森（Amy C. Edmonson）的研究。
在完成那篇文章不久之后，我就发现艾德蒙森教授针对心理安全度所写的专书〝The Fearless Organization〞被翻译成中文版，简体中文版书名为〝无畏的组织〞（东方出版社），而繁体中文版书名是〝心理安全感的力量〞（天下出版社）。本书作者艾德蒙森教授不仅是研究团队合作与创新的专家，同时对于组织发展的泰斗埃德加・沙因（Edgar Schein）、组织学习的开山祖师克里斯・阿吉里斯（Chris Argyris）以及系统思考大师彼得・圣吉（Peter Senge）的学说也都有涉猎。当年我在欧洲学习系统思考时，就曾经读到艾德蒙森教授早年一篇试图比较与整合三家学说的论文，后来毕业之后不时会关注她的研究，因而发现了这本〝The Fearless Organization〞。
从多年以来在组织发展、引导的学习与实践，我深刻体会到心理安全度能够支持团队成员愿意说真话并真诚参与，因此在得知中文版问世后，就特别想要把它介绍给组织及团队领导者、引导师、组织发展专业人士，以及任何想要在组织内提升心理安全的变革推手。
-黃意鈞❞
本书架构
本书一共分为三部分，第一部分阐述心理安全的必要性；第二部分介绍多个关于心理安全的真实案例研究，探讨心理安全如何影响商业上的成果；第三篇则是介绍了在组织中提升心理安全度的具体作法。总体来说，这本书以大量文献为基础，对于心理安全的重要性有扎实的论述，也结合了具体案例，让读者更容易想象心理安全在组织运作中所呈现的样貌，此外作者也从多个维度介绍了提升心理安全度的作法，让理论变得〝可行动〞（actionable）。
心理安全的重要性
在环境快速变化、工作内容变得更加复杂的今日，人们越需要动脑思考、与他人协作，才能够快速学习、解决问题，并且取得工作成果。然而在这样的背景之下，即使一个人具备聪明才智、过硬的专业与良善的意图，也不代表他的才智与专业能够在协作的过程中完全发挥出来，例如当他对于如何促进团队绩效冒出创新想法时，可能担心如果在想法尚未成熟的情况下就把它提出来，会遭到上级或同侪的责备，因而保持沉默；或者，当他注意自己出现失误时，可能会因为担心说出来会受到惩罚而选择自我掩盖；又或者，即使团队出现的失误是来自于其他地方（例如上级或同侪），他可能担心指出错误会冒犯到他人，导致自己从此在团队〝待不下去〞，因而选择对错误视而不见。
为了帮助个人充分展现才智与专业、促进团队的学习与协作，其中一个关键就是心理安全。
根据艾德蒙森教授的定义，心理安全指的是一种〝人们可以自在表达自我、安心做自己的氛围〞。在一个心理安全度很高的工作环境，当一个人冒出创新的想法时，即使想法还没有完全成形也会愿意分享出来；在发现自己犯错时，会愿意向其他人坦承；在发现他人可能犯错时，也会愿意把它指出来，而不用担心自己会被秋后算账。简言之，在一个充满心理安全的环境，每个人的聪明才智可以彻底被发挥，团队会更能够发现、揭露错误并且从中学习，因而提升整体的效能。
艾德蒙森教授在本书介绍了许多心理安全如何影响组织运作的案例，其中一个是来自全球最大矿业公司之一的英美资源集团（Anglo American）。2007年，当集团的首位女性CEO卡洛尔（Cynthia Carroll）上台时，就决意要把公司的工人死亡人数降至零。面对〝零死亡零伤害不可能〞的旧有信念造成的阻力，卡洛尔选择关闭最危险的一座矿井，并且坚持要在了解工人对于提升矿井安全性的想法之后才会重启。
为此，某天集团的高阶主管将三、四千名工人聚在一起，并且运用了南非传统的村民集会方式lekgotla来提升参与者发言的心理安全度。在lekgotla当中，所有参与者分成小组围坐成一圈，每个人都有机会发言，并且不会被打断或批评，直到达成共识。工人在现场提出了许多改善工作现场劳动条件以及提升安全的具体措施，最后工人与高阶主管签署了合同，作为彼此的共同承诺。尽管矿井重启后，死亡人数没有完全降至零，但是比起卡洛尔就任前一年已经大幅降低62%，而公司也会对死者表示追悼，并且由死者的上司到死者的村庄及家庭致意，通过展现对于工人的照顾与尊重来建立心理安全的文化。
尽管卡洛尔关闭矿井的那一年让公司收入下降，但是公司后来在2008、2011年都创下了公司有史以来利润的最高纪录，股价也大幅上涨。英美资源集团集团的案例显示，提升心理安全度并非只是企业高层的〝德政〞，而是还能让企业既有的流程或制度更快被改善，从而促进企业在商业上的表现。
提升心理安全度的具体作法
既然心理安全这么重要，领导者具体可以做些什么，来提升团队的心理安全度呢？以下是艾德蒙森教授对于领导者所提出的三大类下手处，当中除了来自原书的摘要，也包含了我的观点：
1.为人们做好前期心理准备，让人们共享对于工作的期待与意义
为工作定调（Frame the Work）：说明工作可能面临的失败、不确定、复杂及相互依存的本质，藉此让人们明白〝遭遇失败是可以理解的〞（因为任务是如此地复杂及充满不确定性），同时也让众人理解，如果要顺利完成工作，大家的主动发声是不可或缺的（因为完成工作需要大家通力合作）。
强调目的（Emphasize Purpose）：指出工作要达成的目的、为什达成这个目的有迫切的必要性、为什么这个目的很重要，以及达成这个目的是为了谁。这是因为在团队提出新想法、坦承自己的失误以及指出他人的失误往往让人感到难受、忐忑不安。通过强调目的，人们的使命感就会受到激发，进而更愿意发声。
2.支持人们提出想法，让人们相信自己的意见是受到欢迎的
在需要的时候展现谦卑（Demonstrate Situational Humility）：在面对复杂、相互依存且不确定的情境时，承认自己所知有限。当领导者愿意承认自己的所知有限，这样当团队成员在提出领导者所不知道的观点时，就比较会觉得自己是在帮助领导者，而不是在挑战领导者的权威。
进行探询（Practice Inquiry）：提出促进思考与参与的好问题，并且以身作则，展现密切聆听，让人们相信你真的想知道他们的想法。为了让人们感受到自己的声音真的有被听见，领导者可以简要重述团队成员的发言内容并且请对方确认，此外也可以根据成员的发言进一步追问，藉此支持成员把想法完整地表达出来。
建立结构与流程（Set Up Structures and Processes）：创造让众人表达意见的场合、时机与形式，例如论坛、焦点团体，或是诸如意见箱、留言版等等的机制；在讨论的时候，领导者可以提供指导原则来让讨论更有效，藉此降低人们发言的心理门坎。
3.有效响应人们提出的想法，藉此将人们导向持续学习
表达感谢（Express Appreciation）：认可人们提出想法的行为，并且表示感谢。我曾经看过许多领导者希望团队成员可以多提出想法，但是当团队成员提出想法时，却因为想法的质量不够好而被领导者批评。的确，由于领导者往往比较站在宏观的视角，对于工作内容的熟悉度可能也比较高，因此在领导者看来，团队成员所提出的想法真的有可能不够好。然而，如果团队成员在提出想法时，所受到的反馈就只有领导者的批评，团队成员也许以后就再也不愿意发表意见了，毕竟〝反正我又提不出好意见〞。此时，领导者应该把团队成员〝提出想法〞拆解成〝想法的内涵〞以及〝提出想法的行为〞两部份。如果是觉得成员提出的想法内涵不够好，领导者可以分享自己的观点与思考过程，藉此让成员有学习进步的机会。但是，不管想法的内涵好不好，领导者都应该对成员〝提出想法的行为〞予以肯定及感谢，藉此让成员未来还是会愿意继续提出想法。
除去失败的污名（Destigmatize Failure）：为人们提供前进的方向、提供协助，让人们共同讨论、思考，并且发想下一步，以帮助人们有效响应失败。也就是当失败发生时，不是聚焦在〝寻找战犯〞（尽管有人可能会需要为此负责），而是让人们思考如何响应当前情境并且向前迈进。
制裁明显的违规（Sanction Clear Violations）：当违规行为发生时，可以透过深入分析、系统流程改良、训练等方式进行响应，然而如果是明确、可避免、反复发生且应该受到谴责的违规行为，就要依照规定进行惩处。这么做不仅是为了彰显组织所重视的价值，也为组织学习保留空间。
对于心理安全的常见顾虑与提问
在听到心理安全这个概念时，由于对于这个概念的不熟悉，许多人可能会有一些疑虑或担忧。以下是一些对于心理安全的常见提问。对于这些提问的回答，一部分是来自于作者观点的摘要，一部分是来自我的想法
- 心理安全会不会导致组织效率低落？我曾经听过有些人担心，如果组织成员心理安全度太高，成员可能就会肆无忌惮地发言，或是一直坚持己见而不愿意妥协，最后导致效率低落。根据我过往的经验，大部分的组织成员在会议场合往往会偏向谨言慎行，而不是偏向忌惮地想说什么就说什么。尽管如此，当心理安全度极高的时候，肆无忌惮地发言或坚持己见的确有可能发生。然而，我认为此时的响应方式不应该是降低心理安全度，而是透过会议流程、参与原则的设计，以及提供反馈意见，协助让成员的发言更有建设性，并且对话过程中化解歧见。否则，如果某个成员是真心不认同会议的决策而坚持已见，降低心理安全度并不会让他的反对消失，只会让他的反对由台面上转向台面下，例如对会议决策采取消极执行的态度，或是在执行出问题的时候也不会主动想办法解决，这样组织的效率还高得起来吗？
- 提高心理安全度是否意味着降低绩效标准？即使心理安全度变高了，还是可以维持同样的绩效标准。如果是担心〝心理安全度变高，就会让人们比较不会去追求高绩效〞，这可能是假设〝当心理安全度比较低的时候，人们就会被恐惧驱动来追求高绩效〞。如果是非常简单的工作（例如传统工厂生产在线的作业员），的确是可以透过恐惧来降低人们犯错的机会，进而提高绩效。然而，当恐惧程度太高，人们的思考与学习也会受到阻碍，导致人们无法在工作较复杂的情境有好的表现。此外，除了〝恐惧〞这种具有两面刃性质的手段，领导者还是可以通过激励方案、强调使命与愿景等手段来驱动人们追求高绩效。
- 提升心理安全度就是维持和谐吗？乍听之下，提升心理安全度可能会让人联想到〝营造和谐的氛围〞，过去我也曾经听过某些客户说〝维持和谐〞对于他们的公司很重要。然而，提升心理安全和营造和谐氛围是不完全一样的概念。当心理安全度较高的时候，人们会对彼此有一种信任，相信自己的意见是被欢迎的、相信自己不会因为表达了内心的想法而招致不好的后果、相信别人会正面看待自己所表达的想法，基于这样的相信，人们会乐于表达想法、坦承错误以及寻求协助。当一个组织以〝维持和谐〞为目标时，人们对于自己的发言反而可能会有比较多的考虑，例如他们会担心自己的言论会破坏团队氛围而不被接受，因此比较无法自在地表达想法。
- 如果我不是老板，可以如何帮助提升心理安全度？虽然老板对于心理安全度的营造有极为关键的影响，每个成员还是可以贡献于心理安全度的提升。其中一种风险较低的作法是，在团队进行会议时，如果有人提出与众人不同的想法，或是指出团队中可能出现的问题，你可以通过提问来帮助对方完整表达想法，运用积极主动的聆听来展现你对他的想法的兴趣，此外也可以提供你的想法与对方交流。如果你觉得自己可以承担更高的风险，可以试着主动向别人承认自己的错误与不足，让对方知道你也接受他这么做。
引导对于提升心理安全度的贡献
引导方法可以从多个角度帮助领导者提升心理安全度。首先，引导可以帮助设计适当的问句及参与形式，来支持与会成员思考与表达。此外，通过简要重述、请求厘清、确认等引导式倾听技巧的使用，可以让发言者的声音更能够被听到。另外，某些引导方法，例如深度汇谈，能够增进对于团队动态的觉察以及对话场域的营造，让与会成员更能够自在地表达想法。再者，引导者的内在状态也能够帮助领导者保持谦卑，进而鼓励与会者发言。要言之，引导能够提供许多具体作法，让领导者更能够支持人们提出想法，使人们相信自己的意见是受到欢迎的。
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