作者│许逸臻
由“我”逐渐形成“我们”
当大家的想法发散到一个程度后，可能会渐渐开始感到焦虑，因为与会成员必须挣扎地去了解彼此多样的、不熟悉，甚至是对立的想法，可能变得必须不断重复自己的意见，变得迟钝、自我防卫、暴躁易怒。这个阶段，正是会议成员们进入动荡期的阶段了，这也是很正常的现象。
有些会议的主持人不喜欢处理情绪和异议，因为他不知道要如何收拾，所以只要会议有一点迹象要进入动荡期，他就再把它拉回来。或者，他会把讨论题目切得很细，一组讨论一部份，让一点动荡的可能性都没有。比如，一个公司有三个事业部门，他一开始就把同事业部门的成员分在同一组，各自讨论各自的，如此一来，就只有考虑“我”，不可能形成“我们”。
根据我们的经验，引导者在动荡期更应该坚持下去，带领大家度过这个关键的阶段，协助大家产生一个共享的理解架构，使大家从发散期的很多个“我”，在动荡期渐渐形成“我们”，大家才能在收敛期，共同用「我们」的眼睛看事情，针对这些方案，一起去琢磨它，得到一个决定。
引导者可协助大家更了解彼此的观点和想法。比如，当Ａ成员提出公司应该不要降价的意见。引导者或其他成员如果无法理解他的意见，可以接着询问他：“你说不要降价，是什么意思呢？”或问：“你可以解释一下，为什么不应该降价？”Ａ可能会回答：“根据我当业务三十年的经验，一旦产品降价以后，要再涨回来是很困难的。”引导者可以询问发问者是否理解Ａ的解释。如果发问者还是不理解，引导者可以请发问者陈述一次他听到Ａ说了什么，以及他仍然不清楚的地方。然后，引导者再请Ａ回答。
当大家发展出共享的理解架构后，便会进入收敛期，讨论也会比较容易得多。引导者在这个阶段的主要任务是帮助成员们发展出具有包容性的选择，并且多考虑可行性和之后的影响，将它们综合成一个每个人能接受的解决方案。
例如，当有人提出一个有趣的想法，其他人估量一下可行性。或者，有人再替他补充或加入截然不同的想法。大家抱持的心态是：“我知道○○可能不喜欢那个想法，不知道我能不能想出一个方法，满足那个需求。”大家可以务实地把彼此的观点纳入自己的思考中，这代表大家都在共同寻求涵盖每个人需求和目标的解决方案。
会议尾声，形成共识
当大家把这些方案渐渐收敛得到一个决定之后，即产生决策点。通常，如果讨论到一个程度，其实决策是显而易见的，不需要引导者去强迫产生一个决策。在决策点之后，引导者要让大家清楚知道，一旦进入行动的世界，就不要有异议，大家可以认同这就是我们要做的。如果过程中遇到困难，大家可以再召开一个小会议，一起思考解决办法。
有些公司进行会议时，期望一次就可以得到结论，但其实有些题目需要几次的讨论，才会有结果。因为太急，反而后来觉得这个会议好像失败了。所以，要视题目的复杂度和成员们的状况调整讨论次数。当大家离开会议室时，至少都清楚知道接下来要做什么，也许再收集一些数据，下一次会议时继续进行发散，这样才会每次讨论都有新的进展。
此外，领导人应该在会议前把决策规则说清楚，例如在会议中讨论出来的五个做法，后续还需要经过董事会同意才能执行，也许能落实的是其中几项。如果领导人事前没有说清楚，员工会觉得这是黑箱作业，下次要他们再来参与，意愿就会比较低落。
总的来说，企业要在会议中有效形成共识，引导者应该有层次地问问题，并且按照不同的讨论阶段，采取适当的引导技巧。此外，领导人和人力资源部门要有个概念是，策略会议不是办活动，讨论的结论一定要衔接到日常工作中，才算是有效的会议。
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